德国盛产“隐形冠军”，大多从小作坊起步，专注某一细分领域的市场，最终成其大。在“微笑曲线”理论中，技术与品牌占据获利高位。而德国制造，也正是基于其技术和品牌被广为认可。

1994年，主营装配与紧固件业务的德资企业伍尔特集团进入中国市场，《人民日报》此前将伍尔特集团誉为德国“隐形冠军”。目前，伍尔特集团在中国布局了多项业务，在华东区域浙江海盐还建造了可辐射亚洲市场的智慧物流仓储基地。

事实上，如何实现高质量发展，对于当前中国的制造类企业而言，是一个现实而又紧迫的问题。以下是关于对伍尔特(中国)有限公司首席执行官Larry B.Stevens(以下简称Stevens)的访问，试图了解这家德国“隐形冠军”的发展路径与其应对竞争的策略。

R：伍尔特进入中国25年，从刚开始的装配和紧固件业务到如今在中国布局汽车、建筑、工业系统、装配技术等业务，在这25年间，你怎么看待中国市场的发展?感受到了哪些变化?

Stevens：梳理过去的这些年，我认为有两个发展的里程碑。第一个是2015年，当时做了一个决策，将中国境内所有的伍尔特公司整合在一起，也正是基于这个决定，才考虑在海盐建造智慧物流仓储基地，伍尔特的产品都可以在这里仓储并通过物流运输至全国各地，甚至辐射亚洲市场。

第二个里程碑将会是，伍尔特中国在本地实现10亿元销售额，我们希望将中国区域的公司都充分运营起来。我们将在中国继续投资，就像其他外资企业一样，我们将中国市场定义为有巨大增长潜力的市场。

而经营的挑战在于，中国现在不再是一个低成本的生产制造中心，现在更加追求创新，本土竞争对手对产品的质量在不断提升。在10年~15年之前，伍尔特在当时做销售是比较容易的，而现在，本地的生产厂商懂得了消费者需要什么，也在提供更高的产品质量，这就给我们提了一个要求，要更加聪明、有效地运营我们的公司。对公司的挑战是，我们会考虑公司还可以在哪些方面做提升，保持我们和中国本地供应商在产品质量、创新等方面的优势。

另外一个挑战是，目前中美两个国家在经济贸易等方面的摩擦。

R：据了解，伍尔特集团最早是从一家小作坊起家，到目前市场遍布全球，成为行业内的头部企业。从小作坊到“隐形冠军”这一转变，发展的关键有哪些?

Stevens：莱恩·伍尔特教授一直说要倾听客户的需求，要从创新的办法入手，所以最大的成功因素是倾听客户。客户知道哪里需要改进，但他们可能不知道如何去解决。第二个因素是表达感谢，我们都是客户的员工，如果客户信任我们，要表示感谢，听起来有一点老掉牙，但是这是伍尔特集团一直倡导的。

R：德国制造以其技术和产品而被市场所称道，很多中国制造类企业也在向德国“同行”学习，你对此怎么看?

Stevens：他们是非常聪明的，一些成功的公司，他们把看到的一些想法运用到自己的公司。也有一些公司到德国去“拷贝”一些成功企业的做法，但最终可能失败或者将失败，如果这些企业对在德国的所见所闻保持一种开放的心态，并且将一些想法带回中国，用自己的想法将看到的新想法融合在一起，那将可能会成功。

不过，我们看到的一个事实是，西方的很多公司会反过来看中国企业。有些德国企业会有这样的想法：如果做这件事情的方式，不是以德国的方式去做，那就是不对的。但是年轻一代的德国人，到世界各地工作，他们发现世界上很多事情的发展并不是按照“德国思维”想的那样，很多德国年轻人也会到中国工作。我们现在也在和中国本土企业合作研发新的创意，将这些创意落地，并将它们带到德国去。

R：我们接触到一些中国制造类企业，他们会从原本的单一主营向多元化发展，他们比较大的担心是行业的天花板可见，企业增长易现瓶颈。一些企业会通过跨界并购的方式做多元化经营，但也会陷入到“协同性陷阱”中，难以驾驭或者融合并购的企业。伍尔特集团在全球布局，也有全球并购的经历，从你们的经验来看，企业在并购过程中应注意哪些方面呢?

Stevens：做跨界并购这件事，我认为是非常艰难的。一家企业要去并购不同公司时，并不仅仅是购买公司本身，还要将不同公司的文化进行融合，而公司的文化本身是非常宝贵和珍贵的，也是很难融合到一起的。

伍尔特集团也在全球并购了一些企业，它在这个过程中做的一点是，允许并购的企业保留原来的企业文化，同时让伍尔特的文化融入到这些并购的企业文化中。这个过渡的过程是非常长的，当你做这些并购的时候，必须非常耐心。不能要求一家公司在并购后立马发生改变，而是应该慢慢地融合。

伍尔特，未来可期，令人期待！