作为一种发展战略，“管理升级”已经成为众多已经完成了原始积累、进入相对的稳定时期的中国企业们的一种共识，可是，尽管口号喊得山响，很多企业甚至也使出了浑身数解，“管理升级”依然像六月的对流天气一样——只见打雷难见下雨，也就是说这种管理战略根本就无法落地。这里边一个比较主要原因就是：大家还没有弄明白管理必须遵循什么样的原理和逻辑?升级又必须具备什么样的思维?

管理升级的比较终目标是使企业运作更加规范化，从而实现持续和稳步发展，这也是让企业从游击队变成正规军的方法，更是一种地地道道的的管理变革。但是，在企业管理变革过程中，所有的管理顾问们都有同一种感受——比较难的是人的思维观念的改变，很多事情骑士不是做不到，而是想不到。一个农民思维无法突破，就只能永远在地头种番薯，一个企业思维无法升级，也只能不断地在市场中悲叹。要想顺利实现管理升级，中国企业就必先突破以下三种管理思维。

第一，由“点”到“面”的思维突破

众所周知，管理有点、线、面之分，职位有高中低之别。在企业中，很多问题都会集中在某一个“点”上爆发，很多管理者的管理方法和手段就是找到这个“爆点”就地处理了事，而不是找到这个爆点形成的原因从根本上进行预防，这就是中国式管理被冠以“头痛医头脚痛医脚”、“救火式管理”的主要原因。

按照科学的管理思维，企业本身就是一个系统，企业问题一定来自系统面。比方说一个企业的生产不够顺畅，产能特低，那么就有可能是物料供应不足、设备落后、工艺缺陷、计划混乱等多种原因导致的，单单从生产管理的角度去改善，根本就是徒劳。所以，管理者必须站在企业整体运营层面上进行系统化的分析思考，建立系统化的治理方法才会有效。

第二，由“结果”到“过程”的思维突破

在中国式管理中，很多经理人都有一句口头禅：我只要结果、你要对结果负责!但是，大部分的结果却是：要么没有结果，要么就不是你要的结果。其实，这是一种典型的“混蛋逻辑”。这个世界的基本逻辑是：好的结果一定来自于好的过程，没有过程就一定没有结果，这也是一种常识。再说，在管理的五项基本职能中，有四项职能就涉及到对过程的管理与控制。所以，企业要想顺利实现管理升级的话，就必须关注企业运营的全部过程。

第三，由“基层”到“高层”的思维突破

很多企业进行组织变革时，总喜欢让基层人员挨板子，比较常用的方法就是对基层人员动刀子，比方说裁员，总以为是基层员工妨碍了公司的发展，是基层人员造成了企业的问题，这是一个比较大的管理谬误。因为这种思维谬误，一个高层管理者再无能，也会让他在这个位置上混下去，直到把企业整垮，这是中国企业的比较大宿命。

管理大师戴明说过一句话：“员工只须对15%的问题负责，另外85%的问题必须归咎于制度和流程”。而制度和流程有问题是谁的责任?“兵熊熊一个，将熊熊一窝”这句俗话在中国是尽人皆知，基层和高层的不同影响力也一目了然。所以，对于中国企业而言，企业有问题一定是管理问题，管理问题一定是高层问题，高层障碍才是企业障碍，炒掉100个员工还不如换掉一个老总，管理其实就这么简单。

来源：品牌网