中国大多数中小私企的管理水平仍然停留在管理的比较原始阶段——构造管理的基础阶段。在这个阶段上，企业所考虑的不是内部资源如何整合、如何发掘机会打造企业核心竞争力等这些课题，它们更多的是关注如何解决企业中存在的具体问题，它们将今天而不是明天的生存之道作为考虑工作的出发点。这样，它们从一开始就给工作降低了标准：只是满足今天的需要，而不去设计企业未来的发展。其实，创业者在企业发展初期，就应该要考虑企业的未来去向，即要将企业办成一个什么样的企业，它需要配备怎样的资源(特别是人力资源)，为实现合理的资源配置又该采取哪些行动?这些问题可能显得有些啰索或多余，但真正深入思考其中的却并不多。泽亚企管认为，管理是一项系统工程，在处于管理初级阶段时，就应该以系统化的眼光来看待它的动态发展，即在企业的粗放式管理阶段就应该去探索精细化管理之路。现实中，大多数中小企业都处在粗放式管理向精细化管理转变的过程中，且这种过程呈现停滞不前的现象，从而成为中小企业的一个管理瓶颈。因此，正确理解精细化管理是实施精细化管理的前提。那么，精细化管理具有怎样的特点呢?泽亚企管认为主要有以下几点：

1、专业化。这是精细化管理的比较大特点。它要求传统的管理者从侧重操作、凭经验做管理，转变到具有较强专业能力、能以系统的管理方法与管理工具来处理企业问题。精细化管理强调一个“细”字，它使得过程控制成为关键。而要控制过程就必须对过程中的每一个动作控制到位，这除了需要执行力外，更需要执行这些动作的专业能力(首先，它要求管理者必须对工作有所了解，其次，它要求管理者能够有效地解决问题)。所以，专业化是精细化管理的首要条件，管理欠缺专业能力(专业能力是相对企业发展需要而言的，满足不了企业发展需要或将管理者摆错了位置，使其未能发挥自身专业能力的，亦属于欠缺专业能力这个范畴)，精细化管理就不可能成功。专业化不只是对管理者的专业能力提出了要求——它要求管理者必须持续学习，以提供工作所需要的各种知识。同时，它也对管理者的工作方式也提出了新的挑战，例如：传统的财务管理人员以办公室为办公地点，以核算数据、提交财务报告为主要工作，而精细化管理则要求财务管理人员必须成为财务管理与控制方面的专家，他必须将工作中50%以上的时间用深入到企业运作的各个环节(包括对产品、生产工艺、作业流程等内容)，了解企业成本流及主要的成本中心，找到成本控制点，以提出可行的成本控制方案。又如：在ATL公司，项目组的物料管理目标将从关注仓库的账、物、卡相符率，转移到了如何加快库存物料周转次数这一目标上，专业这项资源促使我们的工作目标发生转移。流程再造、ERP、供应链管理、全面质量管理、系统性思维模式等，这些都是专业化的管理工具，它要求企业管理者必须学会并利用它们来处理工作。

2、系统性。它对管理这项工作提出了系统性思维要求。它要求管理者将企业视为一个整体而不是分裂开的事物，从全局的角度来思考问题，并发掘发展机会。系统性在企业中的具体运用例子莫过于PDCA管理循环了。泽亚企管认为，企业管理问题之所以重复存在，一个重要原因在于管理者的工作没有做到很好的衔接，而是处于断裂状态。如同PDCA中的管理循环，管理者拟定了工作计划，却没有人执行计划;有人执行计划，却没有人检查计划有无偏离预期目标;也许有人监督、检查，但结果往往是只监不“控”，无人对检查结果进行总结，形成改善动作，为进入下一个PDCA循环创造条件(PDCA不限于一个循环，而是由无限个循环构成，它推动企业持续改善)。

在整个PDCA循环中，精细化管理特别侧重于“总结/改善”这个环节。因为“总结/改善”所形成的生产力正是前面三个动作的价值所在。否则，管理行为就无法去伪存真，去粗存精，管理行为就无法得到固化、优化，企业就不能呈现螺旋式上升发展。

3、成果导向。精细化管理要求管理者的工作方向发生转移，即从以工作任务、修补问题为导向转变为以工作成果、发现机会为导向。在任何一家工厂，精细化管理始终都以持续地“降低成本、提升质量、缩短交期”为关注要点来展开。要使工作具有成效，管理者就必须区别对待工作(实质是区别对待工作资源)，并对工作有所取舍。取舍的本质是“扬弃”。它涉及到资源如何利用的问题——管理者既不能将现有的资源放在无效、没有前途的业务上，也不能将现有的资源重点放在今天的销量较好，但不能成为明日生计来源的业务上，而应该放在创新业务上，即明天的生计来源上。另一方面，它要求管理者必须具有正确、清楚的工作目标，并确保这一目标得到足够的资源(特别是人力资源)。在日常的管理活动中，管理者一般会对好的经验予以推广、发扬，但对错误的产品、工作、业务、市场等却缺乏放弃的勇气。其实，需要推进与需要放弃的是互为补充的，这是因为放弃往往解放了必要的资源，以使企业能够在正确的业务上具有足够的资源。因此，发扬与放弃应当具有相同的优先级。泽亚企管建议，每隔一段时间(一个季度或半年、一年)，企业有必要系统化地评估企业的所有产品、服务、活动、企业文化和所有的重要的组成部分，以明确要放弃哪些过时或错误的举措，或值得发扬的宝贵经验。

4、观念创新。在精细化管理阶段中，除了要求专业能力、产品技术等得到创新外，更重要的是管理者的观念要得到创新，要有精细化的管理意识。现实中，保持观念的同步创新往往被企业所忽视。观念创新要求企业做到：首先，精细化管理的核心理念是“持续改善”，它要求企业具有追求完美的管理精神。这种完美包括对细节的确定，不搞工作或数据上的“模糊”战术。其次，要激励企业员工不断实施创新行为，除非管理者敢于打破旧有的模式，以新的姿态、方式从事工作。否则，一切都只能停留在原样。要在企业营造一种“容许失败的创新行为存在，但不能容许无所事事的行为存在”的创新文化。第三，精细化管理要求全员作战，搞群众运动，而不是管理者的特权。它要求每个员工都有工作目标，并能自我进行目标管理。同时，也能对企业的工作提出改善意见。第四，将管理关系演变为管理+经营的这种双重关系。管理者必须将精细化管理视为一项事业来做而不仅仅是打打工、混混日子的短期行为，企业必须将市场压力分摊到组织内部的各部门、各环节中去，此时，管理者承担的不再仅仅是管理责任，更有经营的权利和责任。第五，它要求企业各模块紧密相连，高度开放。特别是要有良好的沟通氛围。沟通，本质上不是以人际关系的改善为主要目标，而是以工作的改善为关注要点。通过沟通将“研、销、供、产”有效结合起来，实现整体运作。现实中，管理者侧重于人际关系的沟通而忽视了针对工作的沟通，侧重于部分单独的运作，忽视了整体的运作。如：销售部往往没有为技术部的设计工作提供市场信息，技术部门在设计产品时也很少与业务员进行沟通。

上述是精细化管理的几个特点，都是从理念层面上来阐述精细化管理，之所以如此，是因为不解决精细化管理理念，导入的精细化管理动作在缺乏理念的指导下就可能会迷失方向。泽亚企管认为，打造企业的精细化管理就是在打造企业的核心竞争力。

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来源：品牌网