奥康品牌：以家族力量集结 股权社会化管理高速发展

2008年笔者曾去实地走访，并撰写了关于奥康的家族企业管理案例。在访谈中，笔者强烈感受到奥康老总王振滔对于绝对控股的重视，这与红蜻蜓的钱金波形成鲜明对比。王与钱本是学木匠的师兄弟，1989年共同创立温州奥林鞋业，生意蒸蒸日上。比较终，由于双方都有不少家族成员介入经营，理念难以协调，在1994年选择分手：王振滔创办奥康，而钱金波成立了红蜻蜓。

奥康和红蜻蜓“本是同根生”，但双方的股权结构和发展路径却相当不同。王振滔经历分家后，痛感股权分散之弊，坚持公司全部股份归属他一人。他发明了一种类似干股的“期权”模式，用来激励管理层。奥康的“期权”不是公司股份，有分红权但不享受股东权利。股权的集中保证了王振滔的绝对控制，当年访谈时他谈到，“股权应该非常集中，不能再分散，否则不利于决策，不利于企业的发展，而且弄不好会给企业带来一些根本性的危机，带来一些动荡。”

钱金波的理念截然相反，他更愿意汇聚亲戚朋友的力量，让大家参股共谋发展。到2007年红蜻蜓的股东从创业之初的4个增加到14个，这期间钱的股权被不断稀释至不再控股。

奥康和红蜻蜓选择的股权结构虽不同，但在2007年前，两家的发展却都不错，可见股权结构并非家族企业成败的因素。但2007年5月23日是个分水岭，百丽在香港挂牌上市，成为中国比较大的女鞋零售商。上市后百丽接连收购了妙丽与森达等品牌，市场占有率攀升到21.5%，在男女鞋市场的占有率都是第一位。

百丽成为公众公司的发展模式对于那些坚守家族企业传统的经营者形成了巨大的“示范效应”。百丽的扩张对奥康等企业构成极大的威胁，其不但旗下拥有百丽、天美意、思加图、真美诗等八个鞋类品牌，同时也是耐克、阿迪达斯在中国比较大的运动鞋分销商。

即使是这样，在我们2008年的谈话中，王振滔仍对上市颇有顾虑，因为这将意味着打破原有100%的股权结构。而在1995年到2007年，股权集中的优势是明显的。比如，正因为王有100%股权，他可以通过“杯酒释兵权”的方法，在2001年通过一顿饭劝退几乎所有家族成员，实现管理的专业化。