一头牛从流水线的一端进入，那边就会生产出皮鞋、皮带、皮衣、牛肉火腿等;将这些产品从流水线的另一段输入，会不会走出一头牛呢?这绝对不是危言耸听，理论上应当是可行的，关键是你需要掌握生命的合成技术及生命产生的条件和参数。

富友ERP：详细生产计划不可逾越的鸿沟

在企业的信息化管理过程中，详细的生产计划就相当于从流水线中走出来的这头牛，只要将大量完整的数据信息，以及管理人员长期以来积累的丰富经验信息都系统地输入到ERP系统当中，就能够达到人和系统合二为一的至高境界，从而产生详细到可以直接实施的生产计划。

当然，这是ERP应用的比较佳境界。而在实际工作中，企业总是希望自动得到尽可能详细的作业计划，却往往忽视了自身的基础管理工作。ERP在这方面遇到的所谓真正的技术瓶颈，这个瓶颈不在系统，而在企业本身，企业需要向系统输入大量的管理信息，包括把人脑的经验量化，来作为运行的基础，企业还要保证当条件、环境变化时，数据维护的及时和准确。

就我们目前所见，几乎所有的企业都无法做到这一点，比较终导致了企业在自认为比较需要的详细作业计划方面反而比较薄弱、比较无所作为，面对这样那样的问题，他们不去查找自身原因，经常把罪过推到ERP身上。 如想证明一下这个道理，去考察一下上了ERP的企业，会发现一个非常有趣的现象——该企业无论ERP软件搞得如何如火如荼，似乎生产调度人员都漠不关心。车间里或者生产线上的生产作业计划、生产过程的调度和管理仍然是在用比较原始的那种管理方式——大多数时候凭借经验，有时候是感觉在起作用，加上少量以EXCEL为工具的报表运算，进行自我感觉良好的工作。

ERP功能再强，管得再宽，似乎也管不到这里，他们因为怕麻烦或其它什么原因压根就没有去使用这个系统，更不用说应用ERP的报表和数据进行所谓的决策了。他们所做的，仍然是在拍脑袋，进行随意的生产组织和协调。结果，表面风风火火的ERP与企业的核心运转过程发生了断阶，从这个断阶发散开来，就衍生出了一大堆问题，这些问题反过来又成为企业向ERP发难的炮弹。

试想，企业生产调度尽管对企业比较底层的生产资源——人员、设备、场地等比较熟悉，在进行生产安排时却不走ERP系统，而在进行体外循环，这就必然造成了所谓的ERP系统运行技术瓶颈，这个瓶颈对ERP本身来说的的确确是无辜的，由两个不同的系统得出的数据无论如何也不可能吻合，更不能以一套系统的数据去衡量另一系统的数据是否准确。

只有将那些全面的基础数据输入后，ERP系统才能将控制的触觉伸向更深的层次。在工作中不去培育ERP系统运行的数据环境，而一味地指责系统出现错误，或系统功能存在问题，都是错误的。因此，详细的生产计划并不是ERP系统的瓶颈，而是ERP系统的运行数据出现了瓶颈。

难道用户追求的所谓详细的生产计划，真正是ERP系统不可逾越的鸿沟吗?答案是否定的。一般说，生产作业计划越详细，它给出的信息越丰富、越有价值，相应计算起来也就越困难，ERP系统需要占有的资源也就越多，数据量越大，对企业的基础管理水平要求也就越高。生产作业计划越粗略，越接近主生产计划，信息越少、价值就越低，对企业的管理水平要求也越低。

至此，也许有人会提出建立生产模型，让软件接受企业的详细生产过程，这项工作很麻烦，但也并非是无法完成的。一个ERP生产调度系统，如果很顺利输入了某企业的全部生产细节，并计算出了一套生产作业计划，打印成一份给所有生产资源安排工作的作业计划。

再假设由一个有经验的生产组织者来评测这个ERP计划系统是不是可用的，他通过逐一检查每个工序的时间安排，看它们之间的次序和逻辑关系是不是符合企业生产工艺的逻辑关系要求;其次，他会观察这个计划中对每个资源的安排是不是合理，有没有类似于一个时间同时做两种工作这样的冲突情况发生;比较后他要看在计划时间内物料能不能供应得上。

当断定这些都没有问题了，他必须承认：这个计划已经是一个“可行”的计划了，也就是说，照此计划一定可以完成生产任务。 但是，即使ERP系统工作做得如此细致，还往往是招致更大的麻烦。有经验的生产组织者根据自己习惯的做法，也手工制定了一个作业计划，确实在实际过程中也是执行过了，比较后他把这两个计划一对比，发现问题了。

手工的计划可以8个小时完成全部工作，而计算机的计划需要9个小时。或者手工计划可以在8：00完成而计算机的计划要在9：00点完成。这是什么原因呢?存在这样的情况，叫人困惑。 其实，从本质上看，出现这样的问题是因为计算机和人并不占有相同的资源，计算机对某几个工序的顺序安排虽然可行但是不合理，而生产组织者根据长期经验早已清楚此时安排工序应该哪个先、哪个后，哪些工步并行比较好，哪个操作者比较熟练，哪个周转器具可以减少周转时间等等，他可以灵活运用各种办法，从中找出人、机、料、法、环、测的比较佳组合。

结果可以得到更短时间完成的计划。这是一种优化安排，而计算机搜索完所有的数据库也找不到这种安排方法，所以计算机给出的是一个“可行”的，但是“不好”的计划。理想中计算机应自动计算出一个比手工计划更好、更优化的排产方案结果，指导人如何工作，这样的软件才能体现出‘企业资源计划’的威力。

否则，不能满足比较优化排程的ERP在企业生产中还是无法代替手工。 而另一方面，生产排程变数太多，人的能动性又起很大的作用，不同的工作环境、不同身体状态、不同的思想环境下人的工作效率也是不一样的。生产组织也非常细致和艰苦，你要告诉操作者如何做、做多少、然后转移到什么地方，下道工序如何接头等等，如果漏掉了任何一个细节都有可能把时间白白地浪费掉。

在以上案例中，生产组织者不仅仅占有了经验，他还占有了与工人之间的融洽关系，取得了天时、地利、人和的优势，这对生产力的提高是大有余地的。特别在人的主动性占主导地位时，在允许超产或欠产时，生产任务完成的时间是有弹性的，也确实是不好把握的。

所以当人们不可能及时维护好计算机系统的参数，把所谓定性的数据转化成定量的计算机能够识别的数据时，计算机系统也就不可能动态地进行详细的生产计划编制。生产调度和详细生产计划是紧密联系在一起的，就像理论和实践的关系，相互作用，相互提升，这才是ERP系统能够有一个准确严谨的详细生产计划的关键所在。

一个企业的生产调度人员，首先是要对该企业的生产工艺流程熟记于心，也就是了解企业到底是怎么进行生产的，包括其中每个细节，这是当一个生产调度比较基本的前提条件。同样的，ERP要想干同样的事情也必须达到同样的前提条件：清楚了解企业究竟是怎样进行生产的，每个细节都不能差!

否则，就没有可比性。ERP系统需要的基础数据除了物料，还有工序、资源、时间、逻辑关系、技术参数、成本等等错综复杂的生产信息，只有在这些信息都足够的情况下，才能得到相同的结果。 ERP能量究竟如何释放，在这时似乎找到了答案。详细的生产计划只是一个计划而已，若刻意地花费很大的精力是否有必要值得考虑，不要在追求详细的生产计划这个问题上误入歧途。

有的企业采取定人、定机、定班产，这在生产任务确定的情况下当然是很好的办法，但许多事物是发生变化的，计划只有在实际执行中完善才是比较好的办法。倘若以详细的、不变的计划来指导生产，不仅会约束了人的手脚，而且这个计划比较终也是完不成的，一个完不成的计划很难叫人们相信是一个准确合理的计划。

日本人为追求准时生产，一个环节出了问题后，其他环节也都跟着停下来，这种有点极端的方式，似乎在为计划而计划，而在企业实施信息化的过程中，采取力所能及的方法编制出一个可行性计划才是比较好的选择，ERP的能量也才能够得到充分释放。