著名时装品牌ESPRIT连续3年出现盈利下滑。根据比较新一年的财报显示，截至2011年6月，ESPRIT本财年净利润由上一年的42.3亿港元降至7900万港元，幅度达到98%，股价也因此一日内缩水41亿港元。这家曾作为中国消费者时尚启蒙的品牌，到底出现了什么情况?

　　虽然ESPRIT是1968年在美国旧金山由SusieTompkins和DougTompkins创立，不过真正让其全球化、成为国际品牌的人则是一名中国人——邢李源，他的第二任太太就是香港知名女星林青霞。在某种程度上来说，邢李源可以被称为至今为止对世界服装产业影响比较大的中国人。

　　1972年，邢李源成为ESPRIT时尚品牌代理商，成立了思捷远东有限公司，主要负责ESPRIT亚洲地区的业务，并将此部分业务和资产于1993年在香港联交所上市(当时名称ESPRITAsiaHoldingsLtd.)，之后思捷远东陆续收购了ESPRIT在澳洲和欧洲的品牌管理权和业务，并在1996年买下ESPRIT美国的63%股权。1998年，ESPRITAsiaHoldingsLtd.在伦敦交易所上市。

　　1997年，全球遭遇了上世纪较为严重的金融危机，很多公司因此而放慢了扩张的步伐，而思捷环球却逆势扩张，在市场低点时以低成本完成布局，成为了后来者的佳话。1997年，思捷远东有限公司收购WTL持有的ESPRIT私有业务，公司更名为“思捷环球控股有限公司”。

　　第二年，思捷环球与华润合资成立华润思捷实业有限公司，进一步拓展在中国大陆的业务。2002年，思捷环球完全收购ESPRIT剩余股权，ESPRIT成为全球统一管理运营的品牌，邢李源持股42%，成为思捷环球的第一大股东，伴随着思捷环球的成长，邢李源也跻身世界500强富豪。

　辉煌时期，ESPRIT（拓展选址信息）市值高达1700亿元人民币，门店遍布全球，其中大部分门店分布在欧洲、美国等主流市场。不同于依靠低成本代工而走向世界的国内企业，ESPRIT也成为了迄今为止，一个由中国人掌控、在全球拥有影响力的品牌。

　　不过自2006年起，邢李源先后辞掉了思捷环球集团董事会主席和CEO的职位，并不断减持思捷环球股份。据统计，他先后减持股份10余次，至2010年完全抛空思捷的股票，总计套现约233.28亿港元。

　　与邢李源抛售股票成正比的是，自邢李源退出思捷环球管理层之后，思捷环球的股价差不多就是江河日下，股价由2007年的比较高位133港元跌落至如今的11港元，市值也由1700亿港元缩水到不足160亿港元。

　　我们无从考证邢李源抛售ESPRIT的原因，但有一点，2006年，也就是邢李源开始套现那一年，快时尚企业正在以迅雷不及掩耳之势快速崛起，就连国际服装业巨头GAP也开始感受到了来自西班牙的品牌ZARA的影响。

　　反观此时的ESPRIT，业绩虽还处于缓慢增长的过程，但其中暗藏的隐忧已经显现。首先，从战略的角度来看，ESPRIT在欧洲战略失焦，同时又错失了在中国市场崛起的机会。

　　2007年，思捷环球欧洲地区的销售占其全球业务的86%，直至2010年，这个占比一直都在83%以上。ESPRIT将欧洲市场作为着力的市场，但却没有与时俱进，随着该市场消费者的变化而改变。2000年之后，ZARA、H&M、C&A等快时尚品牌大行其道，ESPRIT的商业模式以及款式都难掩老态。

　　而在中国，直到2011年，ESPRIT的销售额才占其全球销售的11%。中国市场对于全球服装行业的影响不言而喻，正当ZARA、优衣库快马加鞭，加快开店步伐时，ESPRIT的发展却依然不紧不慢。在中国，ESPRIT既没有像LV、PRADA那些奢侈品一样实现高利润带动的高增长，也没有像ZARA、优衣库那样依靠规模取胜。在邢李源去职之后，ESPRIT的掌门人以及管理层多以外籍人士为主，他们明显缺乏清晰的中国区战略规划。

　　其次，ESPRIT定位偏差、时尚感缺失。即便在过去，ESPRIT的定位也还仅仅是一个中产品牌，它远没有形成奢侈品品牌那样的传统和独特的风格。而相比快时尚品牌，它的设计又太过单一，既没办法领导时尚潮流，也很难符合不同区域的市场消费者的需求和口味。

　　同时，近年来欧洲正在步入老龄化社会，而在中国，80后是极具消费能力的新一代，ESPRIT则尴尬地不能满足这两个市场中任意一个的需求。几年前，我对中国未来市场的判断是葫芦型社会，如今这种趋势越来越明显。消费者对于重要的产品，比如手袋、鞋子等有趋高消费的趋势，而对于一些不是那么在意的产品比如T恤等有趋低消费的趋势。

　　在这种情况下，奢侈品受惠于人民币升值和中国客户强大的购买力，业绩不断攀升;在潮流的影响下，ZARA、优衣库、GAP这样的低价平民时尚切中了更大的消费群体。当消费者结构从以往的金字塔形变成了葫芦形之时，ESPRIT的定位恰巧是比较细的葫芦腰处，增长乏力也是必然的结果。

　　比较后，ESPRIT渠道模式陈旧，不能快也不能大。从渠道的角度来看，如今，ESPRIT的渠道模式仍然单一，以零售和批发为主，直营零售多依赖于商场，虽然也有少量的大型旗舰店的设立，但多种零售业态的交叉反而给它带来了高昂管理成本，复制性较差。原本具有先发优势的ESPRIT受多业态、多子品牌运营方式的拖累，表现在零售店面上，己做不到上千平方米的“大店模式”，在供应链效率上也达不到“快时尚”要求。而ZARA、优衣库、GAP等从风格、模式、面积上都大同小异，可复制性较好，全球供应链体系效率高。

　　以上种种，共同造成了思捷环球今天的衰落，不过，拥有几十年历史的思捷环球，家底仍然丰厚，如若能在中国将战略制定得更加清晰化和深入，我相信还有转型的机会。