秦仓法，1968年生，工学学士，1992年毕业于中北大学计算机及其应用专业。曾任苏州天虹电子科技有限公司总经理，上海丰宝电子科技有限公司营销总监。2006年就任上市公司精伦电子股份有限公司董事、副总裁，兼上海鲍麦克斯电子科技有限公司总经理，2007年当选中国缝制机械协会首届电子电控专业委员会主任、上海缝制设备行业协会副会长。

　　五年前，国内缝制设备电控产业发生过一场激烈的争论，争论分为三大派系，一派认为数控交流伺服系统将在未来占主流，而另两派则认为电子马达或直流变频技术将主导市场。在这场争论里，主推数控交流伺服系统的上海鲍麦克斯电子科技有限公司在当时并不占据任何优势，而且，由于它研发的汉迪牌产品在质量上出了某些问题，继而引发了整个品牌的信用度质疑，鲍麦克斯急需重塑自己的品牌形象。

　　正是在这种背景下，秦仓法入主鲍麦克斯，成为公司新的总裁。这位同时兼有九年技术研发和五年市场销售背景的CEO，用他丰富的管理经验，带领鲍麦克斯团队驶入了一个全新的港湾。五年后的今天，鲍麦克斯已成为了行业的标杆，其所主推的数控交流伺服系统，也已牢牢占据了电控设备产业70%左右的市场份额。它的发展速度如此之快，以至于中国缝制机械协会常务副理事长何烨也曾撰文感叹：“鲍麦克斯公司的横空出世，将缝制机械行业机电一体化水平推向了一个崭新的历史阶段。鲍麦克斯人凭借其在电机、电力电子、传感器和数字控制领域厚实的理论基础及在美国多年工作的经验，为中国缝制机械行业吹进了一股清新的高科技之风。”

　　行业“斗士”

　　很多人的童年时代都玩过圣斗士的游戏，从青铜圣斗士、白银圣斗士、黄金圣斗士、海斗士、神斗士到冥斗士，死了无数次就是死不掉。圣斗士们的“不死”精神总是让我们又爱又恨。

　　在不少人看来，秦仓法身上多少有些圣斗士的影子：对自己认为对的事，将勇往直前，并且执着，轻易不言退。

　　2006年9月，秦仓法正式上任鲍麦克斯总裁职位。对于这桩“姻缘”的前因后果，秦仓法称他“看上”鲍麦克斯的原因是它的技术平台以及由多名归国博士创办的背景，而鲍麦克斯看他“对眼”是由于他本人既懂技术又了解市场，“大家有共同的理念，都相信能为这份事业彻底地付出并值得。”秦仓法谈到鲍麦克斯时总是很动情。

　　但2006年的大环境对鲍麦克斯来说并不乐观。在行业的上下游链条中，鲍麦克斯并非像今天这样有着较大的话语权，对于行业流行的市场“潜规则”，它也只能随大流。当时，行业有一个不成文的规定：如果要和下游整机企业做生意，就必须先给对方“铺底”资金200万元，以表示自己支持对方的“诚意”，然后对方才可能给你下订单。对于电控领域的很多老板而言，这早已见怪不怪，为了生存，他们甚至愿意暗地里抬高铺底资金来抢夺订单。但对于刚从另一个行业转入电控领域的秦仓法来说，这种“潜规则”是他意料不到也无法接受的。

　　秦仓法接下来做出了一个在当时看来近乎不可能的举动：用他自己的力量和方式，改变这种不合理的“潜规则”。秦仓法用了一年时间，他一家一家地和整机企业去沟通、谈判，一是和对方表明诚意，二是采取价格优惠，来抵消客户取消铺底资金的“损失”，三是在淡季的时候，主动给客户更多的支持。在他的努力下，终于在一年后完成了他近似于“孤胆英雄”的壮举，铺底资金从那一年起，在鲍麦克斯的历史上烟消云散。在鲍麦克斯的带动下，其他企业也纷纷效仿，铺底资金俨然成为了“过街老鼠”，并比较终彻底地从这个行业里退出。

　　尽管秦仓法并不承认，但一个事实是，他的这一举动不仅为鲍麦克斯重塑行业形象加了分，也提升了他个人在行业的影响力。2007年，秦仓法被推举为中国缝制机械协会电控专委会主任，随着他身份的转变，他的责任也因此变得更沉重。

　　让企业被尊重

　　喜欢运动、旅游、谈天说地，比较喜欢交朋友，这是秦仓法对自己生活方式的一个定义。

　　秦仓法的朋友圈里，有大学教授、有企业家、有专家顾问等等，大多是能和他有共同语言的人。他比较为“得意”的，是他的朋友常常能给他的企业运作带来灵感。比如成都电子科技大学一位教授朋友，在一次沟通时，偶然提到了多轴步径控制系统的技术改进问题，这位大学教授的一个建议使该项系统的技术性能有了很大提高；比如秦仓法在复旦大学读MBA时，教他的一位老师关于股权激励的话题，直接促动了他回到公司后拿出20%的股权激励员工。

　　“人以群分，我喜欢从有智慧、有德的人身上汲取他的精神精华。”秦仓法笑着说。他为记者例举了三个他所欣赏的企业家：马云、王石、柳传志。秦仓法认为这三个人有一个共同特点，他们都能站在行业的高点看问题，了解自己的企业应该在这个社会中扮演什么角色、承担什么责任，作为企业家，他们有自己的价值，愿意承担该承担的使命。

　　秦仓法为外界所赞誉的一个商业理念，概括为一句话叫做“竞争对手变同盟”。“只有竞争才有提高”；“如果只建一个商厦，人流很少，而如果建几个商厦，人气就旺了”；“任何一家都不可能垄断”；“不同企业的品牌理念不一样”。秦仓法用这四句话对他的理念做了详细的解读，他说基于这些理由，任何一个企业家都没必要把竞争对手搞得你死我活。实际上，在入主鲍麦克斯之前，秦仓法曾经历过一次类似的故事，他当时所代表的公司和熊猫手机企业进行合作，他经过调查发现这家企业存在很多问题，合作的风险很大，便在和对方签订合同时要求他们预先付款，而与此同时，另外一家竞争对手也在和熊猫手机企业合作，为了抢到生意，竞争对手把价格压得很低，博得了熊猫手机的“好感”，结果竞争对手损失很大，赔了800万元人民币，而秦仓法所代表的公司也赔了100万元人民币。让秦仓法难受的是，其实他和那位竞争对手私底下也是朋友，如果两家摒弃生意上的芥蒂，私下里能够互相通气的话，就不会栽在熊猫手机上。

　　秦仓法一直不能理解，为什么国内大型服装企业对国产缝制设备一直抱有偏见，总认为国产品牌不如国外品牌。他有一次去雅戈尔集团，在参观他们的流水线时发现生产车间用的几乎青一色都是日本的兄弟和重机缝纫机，这让他心里很不是滋味。在和雅戈尔掌门人李如成沟通时，他直接提出了他的疑问，并诚恳地希望李如成能支持国产设备，李如成也表示愿意做出尝试。秦仓法说，国产缝制设备经过这么多年的发展，除了在部分特别高尖端技术领域有一些差距外，在普通技术领域几乎没有任何差别，而且有价格上的巨大优势，服装企业应该抛弃成见。秦仓法冀图通过这样高端对话的形式，去影响服装企业改变对国产缝制设备的看法。

　　秦仓法认为，一个真正的企业家应该有宽大的胸怀，能包容，并能起到表率作用，能去影响不规范的人改变他的不规范。

　　“我希望我所领导的企业能够被人尊重，被人们认为是一个有责任感的企业。”秦仓法很认真地对记者描述他关于现代企业的理解。