在2014年福布斯全球亿万富豪榜单中，以经营奢侈品为主业的只有两位，其中包括南非的约翰·鲁伯特家族。说起奢侈品集团，人们首先想到的永远是路易·威登(LVMH)。的确，从销售规模上看，路易·威登集团多年来一直占据第一的宝座，鲁伯特家族的历峰集团则紧随其后。不过若按盈利能力给奢侈品集团排个次序，历峰集团就会把对手甩在身后。

　　或许,对于中国人来说,这位南非第二大富豪和历峰的名字并不耳熟;但事实上,他的商业帝国拥有一长串耀眼的品牌：卡地亚、江诗丹顿、登喜路、梵克雅宝、伯爵、万国表、积家、万宝龙……作为历峰集团的执行董事长,鲁伯特这样描述自己的财富要诀—“初涉人世的时候，你有必要凡事都懂一点，但随着年纪的增长，你就得需要至少对一件事了如指掌。”而他运营奢侈品公司的杀手锏,就是架构“奢侈品+现金流业务”的双重业务模式，以现金流业务支撑奢侈品业务收购所需的庞大现金流。

　　不承父业富豪之子辍学创业

　　作为全球第二大奢侈品集团的掌门人，鲁伯特经常坐着自己的私人喷气式飞机往返于世界各地，打理着庞大的家族生意。历峰集团带来了不菲的收入，让他得以在开普敦过着养尊处优的生活。除了照看自己的商业帝国，他更愿意行走在高尔夫球场。

　　约翰·鲁伯特的父亲安顿·鲁伯特在南非是一位富有传奇色彩的企业家。1941年，安顿以10英镑创业，靠葡萄酒和白酒起家,到1945年就组建了伦勃朗公司，主业是酿酒和烟草。十多年后伦勃朗公司逐渐发展成为横跨工业、投资多个行业的企业集团。

　　在父亲的光环下，年轻的鲁伯特没有完成学业就开始商业生涯。他从开普敦的斯坦林布什大学辍学后，并没有进入自己的家族企业工作，而是去了美国在大通银行工作了五年,为日后自己创业做准备。

　　1979年，鲁伯特回到家乡南非，先后创立了兰特商业银行和兰德综合投资公司，还管理南非最著名的两个葡萄园Rupert&Rothschild和 L’Ormarins。显然，鲁伯特并不愿意去子承父业，理由正如他自己所说：“为一个创办了自己企业的创业者工作是艰难的。”

　　1984年，鲁伯特在父亲的反复要求之下，回到伦勃朗集团。有了在资本圈积累的经验，鲁伯特来到伦勃朗公司做的第一件事就是有效地整合各类资产，实现科学的专业分工。1988年，鲁伯特家族成立了历峰集团，历峰集团的主要业务放在奢侈品上，以将家族的海外资产与南非资产分开。鲁伯特亲自上阵，将海外资产从家族企业中剥离出来，注入历峰集团，并一手促成了历峰在瑞士证券交易所的上市。

　　鲁伯特在参与家族资产剥离、重组，以及历峰在瑞士证交所挂牌上市等工作中，充分展示了他的经营天赋，也让父亲放心地把家族生意交托给他。当有人问他为什么又接手父亲的产业，他淡淡地说：“没有什么特别的原因，父亲需要我而已。”在鲁伯特的引领下，历峰公司逐步进入了黄金发展期，迅速成长为营业额仅次于LVMH集团的全球第二大奢侈品企业集团。

　　精耕细作构筑奢侈品王国

　　其实，在鲁伯特投身家族生意前，他就曾帮助父亲转向奢侈品行业。

　　上世纪70年代中期，他在纽约遇到了卡地亚公司一位股东的女儿。这家法国钟表和珠宝商正在寻求新的投资。卡地亚创建于1847年，号称“珠宝商之王”，以向富人和王室提供钻石项链和装饰着红宝石的冠冕而著称。但到了20世纪中叶，公司的创造力和财务状况已暗淡无光。鲁伯特说服父亲买下了一些股票。没过几年，卡地亚便推出了Le　Must打火机系列，使这个品牌再度兴盛起来。除此之外，鲁伯特家族还拥有乐福门的子公司登喜路与万宝龙的股份。

　　1999年，鲁伯特买下了高档珠宝商梵克雅宝的控股权。翌年，他又从竞争对手LVMH的CEO，也参与收购竞标的伯纳德·阿诺特手里夺走了3个品牌：积家、朗格和万国表。至此，历峰集团成为了一家拥有数十个奢侈品牌的企业，在奢侈品王国里光芒四射。

　　与不少奢侈品公司掌舵人同时也是设计师不同，鲁伯特是一个纯粹的生意人，不会具体负责品牌的时尚走向，但他并不唯利是图，急于卖掉盈利有限的旗下品牌。这与他从小成长的优越环境有着一脉相承的关系，他说：“钱很重要，它给你时间上的自由。但是当我还没有赚到买法拉利的钱的时候，我已经开着它到处跑了。”

　　早期的鲁伯特只是奢侈品的消费者，享受它们所带来的高品质生活。成为奢侈品集团的操盘人后，他把自己定位于集团各品牌的“平衡器”这个角色上，平衡各个品牌的特性及市场策略。为了增强集团的产品竞争力，第一步就是要完善产品线。与阿诺特“生猛收购，松散管理”的宗旨不同，同为掌舵人的鲁伯特更加奉行“精耕细作”的标准。而近年来，历峰集团也一直在完善高端手表品牌线，并在2008年并购豪爵。截至2011年，集团的珠宝钟表收入占比高达75%。

　　隐身幕后却数度力挽狂澜

　　鲁伯特似乎对权力并不痴迷，总是将历峰集团的管理权交与他人，自己却隐身幕后。但对于任何一个企业，好时光不可能、也不会永远持续下去。

　　2002年，历峰集团遭遇危机。公司问题成堆，运营成本失控，资金问题反过来又拖住了产品创新的后腿。也许是由于鲁伯特大部分时间都在南非，远离日内瓦历峰集团总部和巴黎卡地亚办公室，公司的管理变得杂乱无章，整个集团在他看来像一个“疯人院”。

　　为了迅速挽回颓势，鲁伯特第一次重返CEO位置。公司当时的运营成本极度膨胀，流动资金严重匮乏，就连当年的股息都是被迫以贷款支付的。鲁伯特回归后展开了大刀阔斧的改革。他首先大幅削减成本，关闭了多家专卖店，还取消了一些浪费过多的报销款项。他将部分英美烟草公司的股票套现，偿还了近10亿美元的债务。他还招聘了新的首席运营官、首席财务官以及几个品牌经理，让他们关注创新。此后，卡地亚推出了新款系列女表及珠宝，还有一些较便宜的产品，其他品牌也纷纷效仿，很快上市新品的销售额就占据了集团销售额的20%以上。在鲁伯特的带领下，公司两年内便扭转了困境。

　　从2008至2009年，奢侈品行业受到金融危机的严重打击,股价齐跳水，鲁伯特再次回到了操控台上。但是这一次他把目光锁定在了中国内地市场。同期，以中国内地为主的亚太地区销售增长均居集团首位，成为继美国和香港地区之后历峰的第三大市场。据今年历峰集团的财报称，由于以亚洲为主的消费者减少了奢侈品购买，截至8月底，在过去五个月中，公司销售额仅同比增长4%，为2009年以来最慢同期增速。鲁伯特看来又一次要面临着危机的挑战。

　　作为世界上第二大奢侈品集团的掌门人，鲁伯特选择了一条与LVMH截然不同的道路，尽管走得辛苦，但他无怨无悔。鲁伯特明白地告诉大家：“历峰将保持组成这座大厦每一部分的特性与风格，我们相信多样性的力量。”

　　历峰集团在最困难时，鲁伯特依然拒绝出售那些暂时表现不佳的经典品牌。他认为，每一个品牌都有着自己独特的历史与文化，如果只因为它们一时的不好表现就决定放弃，那么也许会毁掉一段传奇。约翰·鲁伯特以不懈的坚持让旗下那些经典品牌不断演绎着辉煌，也为自己赢得了“奢侈品之王”美誉。

　　酷爱高尔夫运动

　　鲁伯特的成就注定了他的生活是忙碌的，但是，他始终认为只有惬意而悠闲的生活才能充分体现他商业上的成功与荣耀，因为生活的目的并不是工作。他对高尔夫运动情有独钟，不遗余力地赞助高尔夫赛事，拓展高尔夫市场，在奢侈品与高尔夫之间享受着成功与喜悦。

　　登喜路这个品牌对高尔夫爱好者而言可谓如雷贯耳，以登喜路冠名的高尔夫赛事中，闻名世界的就多达四项，包括登喜路杯、登喜路公开赛、登喜路英国名人赛和登喜路挑战赛。自鲁伯特接手历峰以来，对这个品牌倾注了极大热情，他在事业和爱好之间找到了共同点—选择自己钟爱的高尔夫运动来树立登喜路的产品形象，而赞助高尔夫赛事就是手段之一。在最困难的时候，有人曾劝他放弃登喜路这个品牌，他却坚决地说“不”。

　　事实证明，这种推广手段积极而有效，具有高消费能力的高尔夫人士正好是登喜路产品的最大买家。登喜路男装自推出以来只有10年左右，却成绩斐然，店铺如雨后春笋，开了一家又一家。能取得这样的成绩，除了硬性广告，高尔夫运动潜移默化的作用才是“润物细无

　　原文：http://news.163.com/14/1130/06/AC9ERUUV00014Q4P.html