鞋企：找准渠道变革节奏，为我所用

找准自身渠道变革的节奏，为我所用

　　从去年下半年开始，服装企业的竞争从外销转变为内销。
　　
　　这是金融危机下的新特点。
　　
　　而“开拓国内市场比较困难的环节就在于进入商场。”北京雪莲时尚纺织有限公司的国内部经理刘晨说。

　　刘坦言，他们从确定做国内市场开始，用了3年时间去培育品牌，这对于不熟悉中国市场的外贸企业无疑是场严峻的考验。
　　
　　而商场只认业绩，他们刚刚开始，哪有业绩？
　　
　　更重要的是，服装进大商场的销售额扣点一般高达27%至30%，而国际品牌扣点却可能低很多甚至没有。
　　
　　以宝姿为例。当年宝姿刚来到中国时，商场都以请到宝姿进驻为荣，当时品牌进入商场是以进场费和销售扣点为代价的，一般品牌都要被扣点20％左右，有的甚至高达30％，而宝姿几乎是零扣点。
　　
　　“我们的自主品牌出身于草根阶层，像孤儿院里的孤儿。”美邦董事长周成建说，而外来品牌像富家子弟，尽占一类城市、一类商圈、一类商场，这是目前对中国自主品牌比较大的挑战。
　　
　　但是，就是有机会进入大城市商场，或者在大城市有自己直营店面的品牌来说，“渠道越来越像一个‘烧钱’的游戏。”福建云敦服饰有限公司董事长戴群说，一个地处大城市繁华地带的形象店，每年成本一般在几百万元上下。
　　
　　“店面数量如果达到1000家，厂商投入至少在数亿元左右。”戴群说。目前大城市服装直营形象店大多都处于亏损状态。
　　
　　无奈之下，它们大多选择从县级市场发力，或者选择层次较低的商场及较差地理位置。与此同时，中国品牌要付出代价是：可能会失去打响牌子的可能。
　　
　　所幸的是，在全球性金融危机对行业的冲击下，一些商家和企业站到一起。
　　
　　2009年1月8日，杭州四季青服装市场、武林路女装街和中国纺织服装信息商务中心决定抱团“过冬”——三方签署了《全面合作宣言》，结成联合体。
　　
　　近日，北京物美集团宣布，2009年将取消供应商促销员进场费。
　　
　　而大企业开始抄底熊市。
　　
　　bono tailor社区定制店在这样的市场环境下诞生了，并要在2009年开到60家。
　　
　　据了解，日本已经开了19家店的aza butailor走的就是“楼宇经济”道路，仅在东京就开了11家分店，营业额可观。
　　
　　bono tailor将“大众化的专属定制”带进了写字楼后，店面运营成本相对较低，消费者可以随时来店里小坐，自由翻阅比较新时尚、服装杂志，免费喝喝咖啡品品茶，还能到店里来熨烫衣服，甚至到店里来借穿西服。
　　
　　而年初，美特斯邦威斥资1.8亿余元资金，在南昌和辽宁丹东市买下两处商业物产，为农历新年提振销售业绩预先布子。

实际上，美特斯邦威IPO募集资金，将用于建设68家店铺。

“2008年，对中国鞋业来说是至关重要的转折年。”奥康营销主管副总王振权说，奥康在部分重点区域市场推行“1＋N”营销模式，“‘1’代表名品空间店或单品旗舰店，‘N’代表多店”。
　　
　　其实奥康渠道变革在2007年已经开始。
　　
　　2007年10月，奥康在山东菏泽开出了2300平方米的蓝海名品空间，不仅进驻了奥康旗下奥康、美丽佳人等品牌，还囊括了花花公子、鳄鱼等20个知名品牌。
　　
　　随后又在山东开出4个规模较大的名品空间，而在其温州总部开的黎明名品空间面积也达1000多平方米。
　　
　　“多元化专卖店将取代单品牌专卖店。这可以视为奥康对终端的又一次革命。”公司总裁王振滔说。
　　
　　而顶呱呱在新疆拥有大面积彩棉种植基地，在常州拥有设计与加工能力后，现在也有了新主意，决定“要把有价值的做上去”，“重点就是通路、品牌”。

2008年，云敦至尊还进行了全面的营销策略创新使品牌更具个性化。
　　
　　如对渠道细分，四种销售形态并存，旗舰专卖店面向高端顾客群；专柜单品店以单品为优势；品牌折扣店通过品牌的价值传递，轻松实现转季促销。“体验营销，愉悦消费”，则是运用体验式营销进行终端推广，加之情境化的终端布置，让顾客通过体验，感觉品牌，认同品牌。
　　
　　实际上，一场大店的竞争也开始了。
　　
　　2008年7月26日，北京三里屯太古广场，白领量身订制的装置艺术展——《WHITE COLLAR·星辰之旅》，与白领艺术空间店同时揭幕。
　　
　　白领这一新店面总面积达1400多平方米，一楼是店铺，二楼用来举办书画、插花艺术、雕塑等展览，形成服装与艺术相融合的“艺术空间”。
　　
　　去年苗鸿冰开的另一家店，一个楼层被打造成餐厅——视觉餐厅。“在这里，你不一定能够吃饱，但一定会得到视觉享受，得到精神满足。”白领董事长苗鸿冰说，视觉餐厅的灵魂是视觉。
　　
　　另外，他还开了首都机场T3航站楼店和白领未来空间店，位于华贸名品精品街上的“未来空间”的第4层，也被打造成一个家居和园艺的世界，服装与家具组合成一个新的时尚概念。
　　
　　而七匹狼耗资近10亿，在全国各地打造的“生活馆”也在2008年纷纷上马。同时配套拓展200家旗舰店、600家专卖店。
　　
　　目前，“西安、天津、南京、杭州、武汉、苏州、常州等地都有了我们的生活馆。”七匹狼股份公司董事长周少雄说，整个形象好了，表演空间更加清晰了，设计要求也更高了。
但是，在金融危机条件下，品牌服饰大规模扩张已不得不放缓。
　　
　　2009年１月21日，七匹狼集团发布公告称，准备向经销商收取加盟费，同时下调产品批发价。
　　
　　业界人士分析，这意味着依靠高速扩张获取利润的时代已经结束，接下来七匹狼将进入夯实品牌的阶段。
　　
　　其实，之前，七匹狼集团董事长周永伟就曾指出，转变销售模式将是2009年集团一次重大调整。
　　
　　而在2009年春夏订货会上，周永伟已感受到来自市场的压力。他预感将有新一轮洗牌发生，“目前我们所采取的主要措施是，今年要加大自营比重，整合营销资源。”
　　
　　调整开始了。