在多重不利因素影响下，过去的一年让中国服装巨头雅戈尔也承受了前所未有的险情：企业板块三驾马车中，有两驾被套住。但公司董事长李如成仍然率领其团队在今春北京服博会强势亮相，并笑称：“比预想的日子要好过，因为我们的风险是可控的。有的房地产商清盘倒闭，我们不存在这个情况;有的金融投资亏损了，我们还有赢利。”

■　多元化扩张 专业化发展

李如成说：“早在2008年金融危机时，我们就依稀预见到中国经济将会面临重大调整，所以将主要精力放到了品牌上，成立了5个品牌工作室，并投巨资完善市场渠道建设。仅去年一年，就投入近13亿元新增了15家自营专卖店。今年雅戈尔服装板块在国内市场保持20%以上的增长速度。”

这到底是多元化的功劳还是专业化的胜利?李如成不想陷入争论，他巧妙地玩弄着手中的跷跷板。他认为两次金融危机对雅戈尔的帮助很大，公司从多元扩张的态势调整到以品牌运营为主。从目前来看，做大做强主业后，不仅在国内后劲会更强，在国际上也得到了某些跨国企业的青睐，品牌并购、战略合作机会更多。

雅戈尔多元化战略是一个乘势而上的智慧选择。雅戈尔现在遇到的问题不是多元化战略大方向上的问题，而是多元化里的专业化在一段时间里被忽略。

李如成认为，中国产业水平总体上还处于初级阶段。跟欧洲企业相比，雅戈尔在工业化水平、信息化程度、设计理念和品牌运行上还是有距离的。15年前他看遍了欧美和日本的所有大服装企业，当时盲目地认为10年后能超越它们。5年前，欧美和日本把产业都转移到亚洲——中国和东南亚来了，尤其是北欧和南欧转型都非常成功。而中国服装业的从业人员，无论是管理团队还是营销团队，在信息化和外语水平上都有所欠缺，套用田忌赛马的故事，是“三类马”在做这个行业，优秀人才更愿意投向金融、IT行业。而欧美的服装业管理者一般都拥有专业和管理两个学历。行业的人才结构不同直接影响了与国际接轨的速度。中国企业要参与国际化竞争，还有很长的路要走。现在整个世界服装业，真正的大品牌如杰尼亚、阿玛尼、BOSS等，因为运营成本高，市场价格高，实际销售额并不大，基本处于不赢利状态。真正赢利的反而是比较大众化的品牌，如POLO、ZARA等。反过来再看雅戈尔，毛利率在65%上下，基本跟LV持平，销售利润率和投资回报率也都在20%以上。

■　优化产业链 培育供应链

未来两年雅戈尔准备投30亿元在主业，这些钱将如何投放?李如成透露：30亿元基本上投向渠道建设。雅戈尔的渠道40%靠自营专卖店，如果有机会收购一个大品牌，可能不止30亿元。他表示：“我们现在着力于‘优化产业链，培育供应链’，雅戈尔的对外采购现在占1/3，5年以后可能会扩大到1/2，10年后将达到2/3。基于此，我们会寻找更多的小微企业，把它培养成我们的微型企业。现在媒体天天都在讲扶持小微企业。我个人认为国家在照顾小微企业的同时，更要培育能够整合国际国内资源的大型企业集团，形成‘政府培育大企业，大企业带动小微企业’的格局，这也是目前我国政府和我国大企业的使命。”

在中国社会转型发展需求的大背景下，以后雅戈尔对生产方面的投资不会太大，投资着重放在品牌和渠道建设上。对内，优化产业链，推动生产企业向高端制造发展，建成内部核心企业。对外，借鉴国际化的采购方式，根据产品特点培育一些供应链，慢慢把供应链纳入到管理范畴，不光要供方提供成品，而且还要提高它们的研发能力和信息化水平，把它们作为我们的配套企业来运行。同时我们可能会把采购的触角伸到欧洲，满足一些高端品牌的需求。这是雅戈尔未来的一个战略构思，基本上也符合产业发展的趋势。

谈到中国服装品牌如何国际化，如何走出去，李如成说：“从2008年开始，雅戈尔以1.2亿美元收购美国新马，获得三方面收益：第一，整合了产业链。原来我们的日中纺(盛泰)，它的大订单要去全世界找，并购后，形成了从上游到零售终端的一体化运行体系，不再为订单犯愁;而且为雅戈尔的国际化运行探索出一条路子，在美国有销售公司，在中国香港有营销总部，在东南亚、越南、菲律宾、斯里兰卡有十几家工厂。这些属于产业主体的整合。第二，整合了国际资源。国际并购得到了进出口银行的支持，一部分整合到纺织产业，一部分在香港建立国际融资平台，又融到了几亿美元，使企业的资金链国际化。第三，通过新马并购掌握了新马的一些核心技术。比如雅戈尔的DP衬衫技术，两年就有了30%的销售增长，而且拥有了一定的世界知名度，得到了国际国内同行的认可。现在经常有投资银行来找我们并购。收购新马相当于吃了个大汤圆，需要慢慢消化，再吃小笼包就比较轻松了。”