门店里既有婴童食品和用品，还有水果、服装供顾客选购，更有餐饮课堂和游戏体验区;顾客可以现场结款购物，还可以扫码用手机下单送货上门……这是苏宁刚刚在南京和上海率先推出的云店产品，也是苏宁线上平台苏宁易购的实体店。这种商品和业态布局像注重体验消费的购物中心，但是商品的布局又与专卖店类似，而扫码购物又十分互联网化。苏宁易购门店被苏宁云商董事长张近东称为互联网苏宁创业的产品，要用乔布斯做苹果、雷军做小米的思维去做云店(即苏宁易购门店)。

　　门店变身云店

以空调专卖店起家发展成全国家电零售巨头的苏宁，已经不愿意被继续看做是一家家电零售商，它要做那种无所不包的全品类、全渠道零售商。苏宁一直在对商品品类进行扩容，除自营商品外，通过开放平台迅速丰富商品品类。近来还将日本、中国香港以及美国分公司的资源进行整合，推出“海外购”频道。除此之外，C2B反向定制也是苏宁在全品类方面的新发力点。

苏宁刚刚推出的云店被看做全品类和全渠道的集大成。苏宁预计年内将在国内一二线城市开出50家云店。在苏宁日前召开的股东和投资者交流会上，张近东表示，“如果说百度有搜索、腾讯有微信，那么向互联网转型的苏宁则有实体店改造成的云店”。

　　薪资全透明

“管理员薪资标准在一定层级是公开化的，这在过去是没有的。”苏宁副董事长孙为民在接受北京商报记者采访时坦言，这是苏宁现在倡导的“透明化”的公司文化。薪酬收入透明化后，员工可以有明确“对标”，工作积极性会更高、更主动。

薪酬管理制度透明化后，苏宁为员工创新提供了平台，那就是“容错试错”。按照一般公司的管理流程，一些项目需要层层审批，有的可能在中级管理层就已经被Pass掉了，但是现在苏宁实行项目小组制。小组成员提出的一些新想法，不让领导评价优劣，而是投向市场让消费者投票。

目前苏宁已对事业部进行公司化，直接面对市场，管理扁平化。原来事业部之上还有几大管理中心，现在全部砍掉，只设CEO办公室。现在每个事业部中心内设小团队，原来需要几次会议讨论出结果，现在直接确定。

孙为民透露，“去年春节苏宁超市个性化的手提袋就是一个让员工放手创新的案例。在高层看来，这些手提袋语言太互联网化、太自我，但是初期投放2万个后很快被抢光。既然有人买，公司后来又加印了10万个。”孙为民笑言，我们当初也没有想到这种标语的手提袋会有市场。苏宁的营销正在发生着改变，孙为民表示，“苏宁的高层不再过多干涉一些新的想法和项目，放手让员工去尝试”。

“现在苏宁的创新是自上而下的驱动，这带动团队在观念和执行力上效率更高。”孙为民进一步表示。

　　不贪恋收购

在互联网道路上提速的苏宁，面对传统零售和电商的整合大潮，是否会继续上演并购?通过并购实现公司业务快速扩张是很多企业的不二选择，但是孙为民在总结苏宁转型经验时将其称为“教训”。“在拓展品类和渠道以及增加新产品方面，收购是方式，但是单纯靠收购不能解决问题，需要通过引入人才推进，两种方式并行。”孙为民强调，引进人才后，再形成滚雪球式发展，效果可能更好。比较大的好处是不存在文化问题，因为收购是两个公司建制或体系的融入。

其实，苏宁在向互联网转型和扩张的过程中，先后收购了母婴类垂直网站红孩子、视频网站PPTV、团购网站满座。面对滴滴与快的合并、赶集与58同城合并等互联网行业的整合，孙为民表示，“苏宁是实业为主导的企业，我们一直做零售，这是一个有30万亿-50万亿元的市场，苏宁不会把财务投资作为主要的东西，而是以战略投资为主导”。