新零售风潮始于2016年10月，马云先生在云栖大会上提出“五新”理念：

作为国内电商龙头淘宝的掌门人，马云先生对于新零售的阐述震惊了整个商界：

纯电商时代已经过去，未来十年、二十年没有电子商务这一说，只有新零售这一说，也就是说线上、线下与物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。

电商将会消失，取而代之的是新零售。而新零售、新制造、新金融、新技术、新能源这五个方面，将对各行各业带来巨大影响，亦将成为未来成败的关键。未来这场技术革命的机会，只能够利用技术、数据和创新来把握。

围绕着马云先生的五新理论，阿里巴巴频频出手：

2014年3月，阿里以57.3亿港币战略入股银泰商业集团，成为其最大股东。

2015年8月阿里巴巴以283亿人民币，收购苏宁云商19.99%的股份，成为第二大股东。

2016年1月，盒马鲜生第一家店在上海金桥市场开业，盒马APP同步上线。

2016年11月阿里巴巴以32.51亿人民币收购三江购物32%的股份，成为第二大股东。

2017年1月11日，阿里巴巴再次以26亿美元（177亿元人民币）的价格收购银泰集团，并对其完成私有化。

2017年5月，阿里巴巴通过上海易果收购百联集团旗下联华超市已发行股本的18%，成为联华超市第二大股东。

2017年9月、10月分别战略投资了新华都和东方股份。

最近，阿里巴巴集团投入224亿港币（约28.8亿美金），直接或间接持有高鑫零售36.16%的股份。

三年间阿里运作千亿级资金，用于新零售市场的布局，其出手之密集、手笔之大令人咂舌。以高鑫零售为例，其拥有欧尚和大润发两大品牌，在国内29个省市自治区运营446家大卖场，2016年营收过千亿，市场份额多年保持国内第一。

一时间，互联网江湖新零售概念风起云涌。

曾有朋友开玩笑的说：只要是互联网项目，如果不能和新零售搭边，现在出门都不好意思介绍自己。

情况确实如此，笔者有几个长期关注的项目，从B2C、到O2O、到跨境电商、现在转投新零售的怀抱，有时候不得不佩服创业者们强大的适应能力。

在阿里巴巴战略入股三江超市时，笔者与朋友做过细致的讨论，由于当时情况不明，仍需时间验证。最近阿里巴巴一掷千金收购中国最大的卖场运营集团高鑫零售，其战略意图已经清晰。阿里巴巴庞大的新零售布局究竟为了什么？笔者有自己的理解和看法。

根据百度百科的解释：

新零售是指：企业以互联网为依托，通过运用大数据，人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通和销售过程中进行改造升级，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。

2014年夏便利店O2O大潮，笔者参与某便利店企业咨询时，系统的分析过这个问题：

传统零售，是以销售数据流为运营核心。ERP系统中的消费者，只是一个个冰冷的购买记录。传统零售的商业底层逻辑是：以商品为中心，进行消费用户覆盖面的不断扩张。

新零售，是以用户数据流为运营核心，系统的数据是围绕单个用户的多维度消费数据。新零售的商业底层逻辑是以用户为中心，进行其消费需求的宽度横向延伸。

这是两种截然不同的零售经营理念。笔者同意马云先生的观点，将其称之为新零售并非言过其实。这种零售经营理念的转变，其背后的支撑力来自于大数据的积累和供求关系的变化。

笔者所理解的新零售，其本质是对于零售数据的结构性改造应用：

从传统零售以产品销售数据统计分析为核心，转变为以用户个人消费行为数据研究为核心。这是一个巨大的社会进步，标志着人类社会消费从供给导向，正在向消费导向转变。

用户个人消费行为数据的积累，是新零售的基础。

从目前国内零售业现状，具备这一商业基础的只有百度、腾讯和阿里巴巴三家。其他企业，无论是线上电商还是线下实体零售，其数据的量级和完整性都相差甚远。

如今的新零售代表——盒马鲜生和超级物种。无论从门店的可复制性，还是大数据的量级积累，都处于Demo阶段，这就是笔者一直不看好的真正原因。

供求关系

供求关系的变化，是推动零售经营理念变革的决定性力量。

在供给占据主导的年代，消费者被迫接受品牌和零售商制定的游戏规则，在固定的购买场所、固定的商品范围和价格作出购物决策。如今的供给严重大于需求，为消费者取得市场主导提供了基础。他们不再满足统一化的消费方式，更渴望通过消费实现个人社会标签化。

传统零售的底层运营规则，决定其必须是在有限的空间内尽可能选择销售、毛利最大化的商品陈列，这与消费者个性化需求形成了明显的冲突。

趋势

传统零售的销售数据管理模式已经无法满足消费者个性化需求。

通过互联网信息技术对用户消费行为的多维度分析，形成用户消费预判，成为适应消费需求变化的最有效手段。阿里巴巴的新零售、京东的无界零售亦或者苏宁云商的智慧零售，其本质是基于上述零售运营模式的变革，所做的预判和提前布局。

马云先生曾多次公开场合批评京东自建物流的做法，但如今大规模投资实体零售尤其是线下超市，是阿里巴巴集团在为昔日的物流决策失误买单。

分析淘宝的发展历程，其以电子产品、运动产品等非连续消费品起家。这一品类的消费特点是：用户需求紧迫性不高，消费周期长，复购率低。这种特点在淘宝优势的服装、家居、美妆等品类上表现的非常明显。

京东商城以数码3C起家，刘强东先生孤注一掷自建物流切入日用消费品市场，在短短十年内成为淘宝的竞争对手。当时包括李国庆在内的众多互联网巨头，纷纷质疑京东的策略，这一点令笔者十分疑惑。

商品消费特点

从商品的消费特点分析：商品的消费频次越高，一般情况下其消费的时间耐受性越差，从电商的角度看，其对于配送时间的要求越高。京东切入日用消费品这样的高频快销市场，一天两配是最基本的消费需求。消费者不可能接受2-3天的配送周期

诸如书籍、电子产品、服装等低频消费品，用户对于消费的时间耐受性较高，常规快递完全可以满足其需求。京东所经营的日用消费品类目，其所对标的服务水准，并非传统快递，而是用户到附近超市购物的便捷性。唯有自建快速物流，才有可能达到这样的服务水准。

阿里巴巴曾经做过两次重大的尝试：

一次是成立菜鸟物流，试图整合物流商优化配送能力

可惜这两次合作的对象都是行业巨头，其中不乏王卫、张近东这样的一代枭雄，合作推进步步艰难是意料之中的事情。阿里巴巴密集收购超市股份（三江、联华、高鑫零售等），其目的之一是为了改变现有物流格局，将京东拖入一场新的物流大战中。

京东

京东的物流模式是典型的干线物流—支线物流—毛利物流全程自建。配送以其自建区域仓、配送点为周转驻点。其优势在于自建仓储控制土地成本，其单次物流成本十年之内相对可控。其缺点和常规快递公司一样，配送频次的增加会导致单次物流成本的大角度上扬。

阿里巴巴

阿里巴巴收购实体超市，可以利用超市销售、仓储一体的特点，将其定义为功能强大的区域仓。

仓储前置：将大仓、区域仓和配送点三级仓储架构压缩为两级架构—大仓和门店区域仓

配送时效：以门店为配送支点，其配送时效可达3小时内，优于现有京东配送速度。

面对这样的竞争，京东进退维谷：

增加日配送频次，配送成本的迅速增加，对于面临盈利压力的京东而言，犹如雪上加霜

维持原有配送频次，大量日用消费品用户势必快速流失，这将动摇京东生存的用户基础

京东和其大股东腾讯的应对之策，与笔者预测的一致：以收购应对收购，以变化应对市场变化。事实果然如此，近期京东注资42亿收购永辉超市5%的股份，而在2015年，腾讯已经收购永辉超市10%的股份。

笔者认为：

阿里巴巴新零售布局的目的之一，就是解决长期困扰其电商业务的物流痛点。

今年夏天拜访杭州伙伴企业时，其合伙人汪先生曾经笑言到：

腾讯有7亿用户，淘宝有4亿用户。马总每天睡不着的原因就在于，谁也不知道那三亿用户哪里去了？对于这种江湖玩笑，笔者其实深表同意。这就是马斯洛需求理论的典型表现。

美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛认为：

人类的需求从低到高按层次分为五种：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

支付和购物满足的是人们的生理和安全需求。在人们满足了这些基本需求后，社交作为更高层次的精神消费需求，就变得愈发重要。从电商热到社交热，反映的正是这种人类需求的变化过程。

腾讯集团多次尝试电商业务，从自营的拍拍、到投资易迅、到投资京东、到如今的战略投资唯品会。腾讯依靠QQ和微信庞大的社交用户基数，源源不断的为其电商帝国输送新鲜的流量血液，这才是阿里巴巴集团最为忌惮的地方。

阿里巴巴的对手从来都不是京东，而是京东背后的流量巨头腾讯。阿里巴巴经过多轮社交化努力，从支付宝社交、到钉钉大战、到如今的电商内容化，其效果客观的说远未达到战略预期。而最近几年，微信电商化尝试不断，尤其是今年的小程序浪潮更是风起云涌，让阿里巴巴承受了巨大的压力。

一旦微信电商化摸索出合适的模式，凭借其7亿的用户基数和京东的自营商品体系，将对淘宝的电商业务产生破坏式的冲击。

以笔者的推断，阿里巴巴会继续尝试支付宝社交化的努力，并通过共享单车这样的高频支付应用场景维持对于微信支付的压倒性优势。其电商核心业务淘宝，则转向更加接地气的做法。

阿里巴巴CEO张勇曾多次公开表示：阿里巴巴的服务对象是其电商平台的卖家，为后者提供水电煤的服务。阿里巴巴要成为互联网时代的水电煤供应商。

笔者对于这句话的理解是：阿里巴巴准备通过其数据优势服务商家，转而成为消费者的“水电煤”供应商。其矛头直指普通老百姓最为刚需、消费最为高频的生鲜类目。

根据不完全数据统计，中国生鲜市场规模超过一万亿，电商渗透率不足3%。其中超市30%左右的销售额由生鲜贡献，城区消费者普遍存在生鲜购买难的问题。

阿里巴巴收购超市的做法，彻底扭转了传统生鲜电商损耗大、物流成本高的弱点：

通过其门店作为物流支撑点，通过饿了么等阿里矩阵物流企业做配送服务。这样能够快速扩大超市门店的覆盖范围，将用户牢牢的吸附在淘宝APP上，为未来可能的微信电商对抗打下流量基础。

这才是高鑫零售、三江购物、联华超市的最大价值所在。其成熟的日用消费品采购制度和门店连锁管理体系，是阿里巴巴乃至盒马鲜生所缺少，并且短期内无法弥补的短板。

笔者认为：阿里巴巴布局新零售的目标之二，是利用生鲜用户黏性对抗可能到来的微信电商化。

很多人都讨论过，淘宝为什么要内容化？众多淘宝商家发现原来的那套运营方式，在2017年突然不好用了。淘宝的流量明显向具有内容生产能力的商家倾斜？这是为什么呢？因为淘宝的盈利模式天花板已经日趋明显。

曾经有人和笔者说：正是由于淘宝的一时疏忽，成就了唯品会。笔者对于这件事情的看法是一半对一半。

客观的来说，淘宝培养淘品牌，压制传统品牌是有其底层商业逻辑的。淘宝严格意义上来说，是一家互联网商业房地产。其底层商业逻辑是依靠商品广告展示位：商家数=1：N实现的。

淘宝之所以刻意扶持淘品牌，其用意在于制造其商业模式中的上升通道，让中小型商家获得希望和幻想，带动更多的商家投入淘宝店运营，不断增加商家数的数量，从而加剧商品广告展示位的竞争，为直通车等广告收入奠定商业基础。

上升通道对于任何一个团队来说都是至关重要的，大到一个国家小到一个公司，上升通道对于普通人来说意味着某种成功的可能。古代的科举制度、现在的万众创业都是基于这个原理所设计出来的。

毫无疑问，淘宝在这一点上获得了巨大的成功，无论是韩都衣舍、裂帛还是丽人丽妆、三只松鼠，都是其中的标杆。在这种榜样的号召下，淘宝商家数量近千万家。其激烈的价格竞争为淘宝带来源源不断的消费用户，其积沙成塔的广告投放为淘宝带来了巨额利润。但是这一切都在改变，以最近三年的双十一为例，传统品牌以其供应链和管理优势，逐渐取代淘品牌成为市场的主角。

由于其强势的线上线下品牌地位，用户的消费倾向越来越明显，淘宝辛苦打造的中小卖家上升通道已经逐渐关闭，这对于淘宝来说，是不能接受的。

内容化

2017年淘宝大刀阔斧的开展内容化之路，其核心目的就是为了改变现有流量规则，为中小型卖家打开新的上升通道，维持市场的活跃度。

由于品牌实力的差异，仅仅是内容化依然无法保障上升通道的有效性，这时对于超市集团的收购就成为了KeyPoint。由于大部分淘品牌和中小卖家无法实现大规模的线下运营，这与传统品牌完善的线下体系形成了鲜明的差异。

阿里巴巴对于超市集团的收购，为淘品牌、中小卖家进入商超铺设线下门店提供了基础，这就是所谓的天猫下凡。未来随着阿里巴巴对于超市合作的深入，相信会有越来越多的淘品牌沿着这条新的上升通道进入线下零售。这对服装、家居等淘品牌聚集品类，是一个重大的利好消息。

笔者认为：阿里巴巴布局新零售的目标之三，是对于淘宝生态盈利模式的转型提前布局。

从阿里巴巴新零售布局的轨迹分析：

其业态遍及超市（三江、高鑫零售）、百货（银泰、百联）、商铺管理（高鑫零售）、家电（苏宁易购）等四大板块，其布局之全面、精准令人叹为观止。

通过新零售的布局，解决物流、流量和经营模式转型的问题，并非天方夜谭。也许阿里巴巴集团其志远不止如此，但目前看来这三者恰好是现阶段急需要解决的问题。

新零售变革的成功与否，关键在于阿里巴巴数据资源与零售连锁的融合程度，其瓶颈有如下五点：

运营体系：零售连锁依托的是以品类管理为基础的采购体系，这与淘宝商家管理体系有着鲜明的不同。未来新零售的融合，如何在两种供应商管理体系中取得平衡，是个需要磨合的核心点之一。

经营理念：传统零售人与电商人一直以来是相互羡慕而又相亲相杀。如何在两种完全不同的零售观念之间取得平衡，如何在两个团队之间取得工作流程的最优化磨合，同样是个挑战。

主导因素：这是笔者最为担心的一点，腾百万的合作流产其根源就在于万达主导，但是百度和腾讯才是线上入口的拥有者。定位与资源的不对称很容易导致双方企业陷入合作瓶颈。

成本结构：电商和传统零售的成本结构是完全不同的，实体零售是前端投入制，电商则是滚动投入制。淘品牌是否有足够的资金实力和运营管理能力支撑线下门店的入驻，是个问题点。

价格体系：由于线上与线下的陈列原则和定价原则有所差异，因此是否可以实现线上线下同价是新零售的核心关注点之一。电商成本核算方式是否可以支撑线下运营的毛利，是淘品牌们必须考虑的问题。

所幸上述都是需要阿里巴巴、零售商超、品牌方三方长期磨合的问题。而且阿里巴巴和商超零售的关系远不止合作这么简单，收购式的操作是阿里巴巴在新零售布局中最精彩的运作点。