第一年，求生存;

第二年，争天下;

第三年，全面超越……

这是中国眼科新药朗沐发展到第24个月交出的成绩单。这张成绩单的前半段，是康弘药业的朗沐团队，在操盘手殷劲群的带领下，步步为赢，为中国本土药企的创新药市场拓展提供了一个范本。不止为康弘打造了一个创新药推广的平台、体系、团队，更重要的是让业界看到了眼科这个小市场的大爆发。

而这张成绩单的后半段，则是预示着接下来的故事，朗沐2016年的目标是超越强大的竞争对手，成为中国眼底病药物市场上的第一品牌。

值得指出的是，由于康弘药业作为上市公司在信息披露上的规范性，医药行业特有的敏感性，所以很多扣人心弦的内容我们不得不蜻蜓点水乃至删除，即使明知这大大降低了本文的精彩。

定天下 赢未来

殷劲群副总裁

说起朗沐的业绩，康弘药业集团副总裁殷劲群从来都信心满满。过去两年他接受采访时都说到过：“今年的市场表现，去年年底就已经成竹在胸，我现在更多考虑明年的事情。”一年后的业绩答卷，也每每证明了他所言不虚。

就像今年已经与雷珠单抗在中国市场上开展的直面竞争一样，他说战争已经开始，不出意外的话，胜负结果已经确定。雷珠单抗是通常被称为“重磅炸弹”的全球畅销药物，在中国市场它是目前世界排名第一制药企业重点布局的产品，同时，它也是康弘的康柏西普(朗沐)在中国眼底病领域生物药中，目前头对头竞争的对手，在精致细微的眼科世界，双方都没有退路。

两年时间里，朗沐在市场上的实践，确实印证着本土药企在这一市场上励精图志所能收获的成果，以及掌舵者殷劲群此前所做的战略预判。

2014年4月朗沐正式上市，在竞品强势的围追堵截下，团队巧妙布局市场重点，进击竞争对手已有所培养但尚未开采的医院蓝海市场，采用外围突进的方式，拿下上市第一整年度就销售超亿元的开门红。

2015年外围与核心医院市场双翼起飞：外围市场全线超越竞品的同时，在对手意想不到的学术攻势下，朗沐逐一在核心医院市场取得突破，且部分医院已经与竞品打平。“现在，中国眼科界所有比较具有代表性的医院，朗沐2015年都已经成功覆盖，这其中包括业界公认极难进药的北京协和医院和同仁医院。在目前中国医药严峻的市场准入状态下，朗沐在一年半时间，即成为覆盖除了西藏台湾之外的所有省市的全国性品牌，有哪个品牌做到过?”!谈笑间殷劲群身上一股铁马金戈的味道在隐隐散发。

根据康弘药业发布的2015年年报显示，朗沐2015年实现净销售额2.67亿元。若是以2015年4月(朗沐在2014年4月上市)~2016年3月作为一个年度周期，记者推断朗沐上市第二年的净销售额已经突破3亿元，这刷新了中国创新药营销的历史记录。更重要的是，由于朗沐的加入，让眼科这片小市场有了大爆发，2015年，这一细分领域的增长率为14.7%，高出整个制药行业增长率5个百分点，并第一次名列中国医药所有细分领域第一，可以说因为一个产品，而改变了一个治疗领域。

正在经历的2016年，对于朗沐而言，至关重要。殷劲群和团队不只要在目标市场防守、反击现在的竞争对手，还需要防范另一个更重量级玩家阿柏西普进入所带来的挑战。就在很多人对前有堵截、后有追兵的困难局面感到紧张无措时，殷劲群却给朗沐团队制定了一项雄心勃勃的目标：“定天下，赢未来”，并深入浅出的给全国团队讲解了其中的战略和战术。笔者随访到，听完殷劲群演讲的每一位朗沐战士，对这个目标都信心满满，精彩大戏早已上演!

　战略总攻期

与之前的战略防御不同，竞争对手已经在朗沐的步步紧逼下，主动出击。

近期，竞争对手在中国眼科市场上有两件大事发生，首先是上市了其眼科产品雷珠单抗的预填充剂型，另外一个则是将其旗下两个公司的眼科产品、团队、资源进行了整合。

竞争对手先后出招，在殷劲群的眼里，既是压力，也是一种“幸福”，因为在朗沐之前“还没有哪个本土制药企业的产品，能够让跨国药企如此重视过。”

两年来，竞争对手真切体会到了朗沐的凌厉攻势，据悉这已经威胁到了其人员的稳定性，在全国某顶级医院的销售代表，一年换了三拨人。

但在殷劲群的规划里，更惨烈的竞争才刚刚开始。2016年，朗沐的目标是在其战略医院版图里取得应有份额，“不怕竞争对手知道，虽然上市仅仅两整年，我们今年的目标就是要全面超过他们。”

这可以理解成为一次战术上的厚积薄发，就像康弘药业集团市场部总监倪静分析的那样，2016年朗沐已经到了战略总攻的时刻，与竞争对手的直面相接，是一场必须要打的硬仗。“一方面朗沐经过两年学术、团队、体系平台上的积累，已经具备了与对手直面相接的实力，另一方面，这场硬仗是在为朗沐的未来夯实基础，不打硬仗，何以平天下! ”

朗沐北京区域总监季睿用三大战役之于中国解放战争的地位，来形容朗沐今年销售上的攻城略地之于其未来的影响力。

谁都不会认为这是一个容易实现的目标。今年在朗沐季度会议上，上海区域总监李海侠指出“每一步都要考虑到接下来三四五步要怎么走，竞争对手会怎么走，如何再应对。什么是战争?这就是战争!”

战争第一步，就是划定战场，朗沐团队双翼推进。首先是在一线医院完成开户后，继续提升上量。其次是在已经占据优势的眼科二线医院市场继续深入拓展，例如西部地区的省级中心医院。众所周知，处方药增加销量无外乎三条路：要么开发更多的医院，要么开发更多的医生，要不就是开发更多的患者。

好消息是，通过2015年一年的努力，朗沐已经在全部的眼科目标医院开户完毕，而坏消息则是，这些目标医院同时也是竞争对手的优势战场所在。

还有一个更严峻的数字是，全国到目前为止能够处方抗VEGF药物的眼科医生大概仅仅1500名。也就是说，朗沐和竞争对手两支总计约500人的队伍，就是围绕着1500名左右的医生争夺市场，“没有任何回旋的余地，就只有这么多。而且由于竞争的充分性，客户的完全重叠，导致竞争也是透明化”。

怎么办?殷劲群的办法之一是，对一线医院再次进行细分，将在眼底病领域中处方量比较高的X家医院，作为朗沐接下来跑马圈地必赢的战略医院。

这一选择是基于全面深入的市场分析。对于专科新特药而言，全国能够精准诊断、系统使用抗VEGF药物的医生，大多集中在全国排名靠前的中高端医院中。而竞品多年的市场实践也说明了这一点，据悉，雷珠单抗销售额的一半来自其所圈定的十几家核心医院市场。在这些巨无霸型医院中，有时一名医生的处方量可能敌得过某些地区的一个省。“战略医院的规模一定是航母级别的，它的威慑力和杀伤力都是顶尖水平。”季睿如此形容他们攻克区域内X家战略医院的意义。

当然对战略医院的重视，也是基于市场现状分析。朗沐在眼科二线医院几乎已经全面超越对手，接下来的巨大增长点肯定是来自朗沐与对手在眼科一线医院的决杀。

其实这就是一场破釜沉舟的惨烈攻防战，双方的人员配置、火力彼此都有了解。在这场没有秘密的市场争夺战里，双方指挥官的格局、视野、意志力往往是决胜的关键因素，如果不出意外的话，在战争开始之前，其实胜负就已经确定了。

　每个关键处方都是战略据点

事实上，抢山头容易，占山头难，比较具有挑战性的工作，是如何在已经确定的战略医院市场跑赢对手，且一直处于赢的状态，通俗的地说就是如何实现在医院开户后的稳定上量。李海侠把这个过程形容成抢山头，“一个一个地攻克，一个一个地抢”。

殷劲群将这一目标的实现分成两个层面，协同作战。

首先是结合眼科领域浓郁的学术氛围和领域专家的学术需求，从高端学术会议入手，为朗沐塑造专业化的品牌形象，“营销手段不专业、不规范，不可能建立品牌，桌子底下的动作，在精致的眼科市场是会被看不起的。”

接下来是精细化管理朗沐的销售团队来实现对战略医院的精细化服务。为了实现这一目标，殷劲群在康弘领导层的支持下，引进了一个秘密武器：销售队伍的效率管理(SFE)，由在外资药企此领域钻研10多年，经验丰富的陈亮负责此块业务。

陈亮告诉记者，SFE主要包括三块内容：销售队伍管理、销售过程管理和销售结果管理。

销售队伍管理主要关注产品上市后销售力量的布局，也就是在某一个区域市场需要配备几个销售代表，怎么划分各自的职责范围。销售过程管理是对每一个销售代表的具体工作进行分析，找出没有做到位的地方，加以改进弥补。销售结果管理指的是销售人员的绩效考核。

事实上，在外资药企中，已经普遍使用SFE贯穿产品整个生命周期的销售效率管理，而本土企业运用此系统的非常少。不过，殷劲群在外企丰富的历练让他对很多问题已融会贯通，所以朗沐上市两年，他基本上就是按照SFE的理念、凭借经验来完成销售布局的。

如今，殷劲群希望朗沐团队在SFE系统帮助下更进一步：在战略医院精确化匹配人力，精耕细作满足临床需求。“精确到每一位销售代表的拜访行为、效率，达到产出比较大化。”

这就需要精细考虑各层面众多影响结果的因素，比如，眼科大牌专家、眼科主任、普通眼科医生，不同层面的医生的需求是不一样的，沟通内容与合作方式也必须做适当调整。

李海侠举了一个例子。她说上海的海派文化是一种比较温和，不具备进攻性的文化。这时候就需要销售代表根据实际情况去猜他到底是什么意思，“不能贴身紧逼，要跟着他一起进退，他快你也快，他慢你也慢。”

需要指出的是，朗沐战略医院市场的人员安排必须由区域总监亲自决定，这也是殷劲群的要求，比较关键的位置放比较强的战士。

根据陈亮的介绍，目前朗沐团队能够做到处方数量的精准测算，“根据医院的患者数量、医生的接诊量等数据，很容易能够算出某位医生能够带来的销量是多少。”陈亮说这非常有助于销售人员合理搭配客户数量和重点，在这个时候，“一个医生的每个处方就是一个据点，都需要为了攻克它制定有针对性的策略。”

攻城略地之外，殷劲群给其团队提出另一个要求是“有质量的增长”。这句话包含两层意思：增长一定是要发生在希望它能够增长的地方，只有做到这些，才能保证朗沐未来增长的可持续性。其实说白了，有质量的增长就是针对野蛮增长，避免出现临床不合理使用。

根据IMS的数据，2016年第一季度，朗沐与竞争对手在样本医院的使用数量占比已经是47%比53%，早已经过亿元的朗沐，增长继续维持在三位数。记者测算过，不出意外，朗沐2016年的销售额将突破5亿元。

朗沐上市两周年庆会场

当然，必须承认，商海搏杀，永远存在出乎意外的竞争招式。于朗沐而言，竞品以价格调整重新打乱市场格局，也许是接下来它需要面对的比较大市场变数。这在外资药企中比较流行以价格换市场的当下，有发生的可能。对于这一挑战，朗沐的态度是：你怎么知道我没有准备呢?

　完善体系

产品在市场上的胜利，一定是产品背后有一个完备的支持体系，殷劲群对这一点的认识非常深刻。

在这之中，首先是人才体系的完备。朗沐团队的稳定性殷劲群一直引以为傲，2015年，整个团队的人员流动率低于10%，低于行业平均水平，这对于一个以外企职业经理人为主，却在本土制药企业的土壤中成长的团队来说，难能可贵。

殷劲群认为，有两类人不适合朗沐的团队：一种是只能在体系成熟的外资药企环境下成功的人;另外一种是心态没有调整好，高高在上，带着拯救心理进入本土制药企业的人。

除此之外，殷劲群作为嫁接这两种文化之间的桥梁，在维护团队稳定里，扮演着至为关键的角色，“朗沐团队的业绩可以面对历史，这方面我压力不大。但如何让朗沐团队外的同事理解和支持，有时甚至朗沐团队内的成员也未必理解，而有些委屈我又不宜解释，有一种孤独的痛，比面对外界多大的艰难都要难，所以我急的头发都白了。”殷劲群依然笑着，为自己康弘两年半的职业经历概况成了三个度：力度、速度、尺度。虽然每个度都不好把握，都没有教科书可量化。但回首两年，正是他凭借对三个度恰到好处的拿捏，将朗沐的团队体系逐渐完备起来，这至少是朗沐成功的关键因素之一吧。

2015年，在董事长柯尊洪的信任和支持下，殷劲群为康弘药业引进了三个不同领域内的人才，他们是朗沐广东区域总监苏丹、商务部总监杜侃和前文提到的集团营销运营分析总监陈亮。除此之外，还招聘了三位来自外资药企的资深培训师，初步搭建起了朗沐的培训体系。

苏丹在MSD和罗氏有多年肿瘤药销售经验，用她自己的话说是没有卖过单价4000元以下的药品。她说自己之所以加入康弘，是因为她之前听说过朗沐这个创新药团队的别具风采，同时她也希望在肿瘤药之外的治疗领域突破一下自己，所以一丝好奇心、一种挑战意识，让她比较终放弃了另外一家前五强外企的邀请，成为朗沐团队经略南国的希望之星。有意思的是，她所面临的眼科市场中的药物数量与之前肿瘤药相同，都是三个玩家，两个来自外资药企，一个来自本土创新，只是她的攻防角色做了转换。

先后在外资药企和本土企业都工作过的杜侃，在康弘负责商务销售，其中朗沐的冷链体系建设，是杜侃工作的重中之重，这也是康弘下足功夫去完善的地方。朗沐跟所有生物制品一样，需要在2~8度之间全程冷链运输。

必须承认，中国医药物流中的冷链运输标准与国际相比仍有差距。今年3月山东爆发的“疫苗事件”，也是因为药品冷链运输而起。

外部环境的压力，无形中也成为朗沐的压力。据康弘药业集团商务部总监杜侃介绍，在“疫苗事件”爆发后，他第一时间对其商业配送公司进行了再次审计，并没有发现问题。

这也许同朗沐上市之初对冷链管理的重视程度相关。杜侃说，虽然朗沐的物流配送商通过与外资药企的合作，已经具备全程冷链的配送能力。但是康弘仍然会对物流配送商每年进行严格的审计。需要提及的是，康弘对物流配送商的审计，不是单独由公司商务部门完成，而是与康弘生物的质量部门一起，完成对物流配送商软硬件的考核。

另外，为了保证朗沐的全程冷链运输，康弘生物还自主研发了一个冷藏箱，能够保证朗沐在60小时内处于恒温状态。

药品上市后的药物警戒管理是倪静总监非常重视的内容。为了与朗沐在市场上的搏杀相配合，市场部专门开发了一款名为安全研究平台的系统，用以更准确、更及时记录患者使用朗沐后的反应。亲和的界面，医生只用花费5分钟的时间，就是可以把患者使用朗沐的情况，上传到这个平台上去。同时，医生还可以使用朗沐的安全研究平台对其患者进行管理。

其实这只是朗沐团队构建的产品上市后药物警戒管理的一个方面。为了能够更加及时有效地监测到患者的使用情况，朗沐团队还会通过电话、邮件、网站等渠道，与处方医生直接沟通，获取朗沐临床使用上的一些信息。与此同时，朗沐团队还会于目标市场的不良反应中心，保持定期联系，获得朗沐临床使用安全性上的一些数据。

殷劲群强调指出，“我们所谈的营销体系建设和完善，都只是战术层面，都只是执行。实际上，康弘药业的战略规划、体系建设和产品研发，一直是柯尊洪董事长高瞻远瞩、亲自在抓，大眼科正是柯董事长针对朗沐成功后正在进行的产品战略布局!二十年来，康弘历经风雨，人来人往，但在董事长领导下，一直在稳步健康的发展”!毫无疑问，随着康弘的上市，借助资本的工具，可能进一步加速大眼科战略的实现。“我这两年得到柯董事长和高管层的言传身教，逐渐体会到什么叫战略，什么叫规划。我们现在经常思考的都是五年后十年后的问题，然后围绕目标制订路线图和实施方案。放在外企，中国员工能做的，恐怕永远都是执行战略。所以我感觉很幸运”。

筑起战略门槛

其实现在朗沐所有的市场战略的制定，已经不仅仅是针对于市场上已有的竞争对手雷珠单抗，还有即将在中国上市的阿柏西普，这是朗沐战略中的一个假想敌，尽管它还没有确定在中国上市时间和中文名称，也没开始组建销售团队。阿柏西普是再生元和拜耳的重磅炸弹药物之一，2015年在全球的销售额已经达到40.5亿美元，在全球眼科市场已经超越雷珠单抗。

在外界看来，这将是朗沐在市场上除了诺华之外，即将遇到的另一个强劲对手。殷劲群也坦言，本土制药企业在创新药的市场推广中，与资源、经验、全球支持等方面都非常丰富的跨国药企相比，处于天然的弱势，“人家若是坦克，那么我们现在不是奥拓，大概只能算Volvo，你不能不承认这种力量悬殊。”

但就是这个从零组建的团队，在过去两年直面迎击了来自坦克集群的攻击，与雷珠单抗的抗争已经不相上下。但在新的巨无霸强势加入战局后，市场会是什么局面?“三国争雄，肯定会越来越有意思。我期待这种精彩”殷劲群很淡定。

从作用机理上说，康柏西普与阿柏西普更像，都属于融合蛋白类生物药，与雷珠单抗相比具有优势;但从产品能够调动的资源和市场运作方式来看，阿柏西普和雷珠单抗会比较相似，都隶属于全球前十大、中国前五的制药企业，创新药的市场操作经验丰富，各种资源储备丰富，“捉对厮杀，我们肯定是弱点。”

所以殷劲群想的是，如何在不打乱朗沐产品周期管理的情况下，在2016年实现朗沐在市场上的绝对领先地位，“我希望用一种无声的语言让他们看到朗沐的优势，这样我们的机会就多一点，其实这也是我为什么今年提出要‘定天下 赢未来’的初衷。”

当然，正如殷劲群两年来一直呼吁的那样：市场空间足够大，容得下康柏西普，也容得下其他两家竞争对手。因为按照流行病学的统计显示，目前康柏西普和雷珠单抗只覆盖到中国湿性年龄相关性黄斑变性患者的10%，还有巨大的市场空间等待挖掘。过去两年，不知为何，朗沐的学术会议不只一次被打扰，甚至参会医生收到匿名信威胁要举报其参会，“未来的竞争更激烈，恶意揭发式的竞争没有赢家，只会害了客户苦了患者，我更希望大家是君子之争，一起帮助中国眼科做大做强”

这几年来康柏西普和雷珠单抗在销量上的提升，也在印证这种思路：2012年雷珠单抗年销量约7000支，2014年是约3万支。到了2014年，康柏西普上市，整个市场销量增加到6万多支，其中雷珠单抗约5万支，康柏西普约1万多支。2015年，整体市场销量攀升至约12万支，比2014年的增幅超过100%，而这正是两个产品共同培养市场的结果。我们期待三足鼎立的结果，是老百姓受益、团队得以发展。

告别时，记者故意刺激了一下殷劲群，“两年前，正值号称中国创新药第一品牌的埃克地尼如日中天，上市三年累积销售8.5亿元;你当时豪言即使不包括捐赠的几千万元，等上市满整三年时，朗沐累计销售目标超越10个亿!这可是中国创新药营销记录的数字，现在还算数吗?”，已经是上市公司高管的殷劲群笑容中闪过了一丝调皮，“现在的我可不能随便说数字，等明年此时大家自然就知道了。”康弘药业、康柏西普，让人充满了想象!让我们拭目以待吧!