2011年7月，飞利浦电子公司宣布，已同意收购中国厨房电器公司奔腾电器(上海)有限公司(以下简称“奔腾”)。在完成确认性尽职审查和其他惯例成交条件后，该收购预计将于今年第四季度完成。

奔腾是小家电领域处于前5位的品牌，2003年从美的空调与小家电加工厂与代理商的双重身份转型而进入生产领域，2005年在上海成立营销公司。近8年的发展，年销售额已接近10亿。奔腾成立至今始终执行了“快品牌”战略，所谓快品牌，就是一切以快速打造品牌形象为中心的营销思路。

具体表现是：

1、空降团队。奔腾营销团队的自奔腾的3个营销总监周昆宇(先后二任)、甘万铸、张勇涛均来自美的。在管理与营销上基本照搬美的模式，营销人员也以原美的工作人员为主，在营销管理上和营销打法上均处处体现着美的的方式与特色

2、品牌宣传的不计成本与全面覆盖。主要表现在成立之初在央视与几大上星卫视上大规模投入品牌LOGO为宣传主题的广告。一时间，“奔腾电器-POVOS”的3秒短片冲击着大众的视线与耳膜。这与大多数电器广告的产品功能点宣传大相径庭，只强调奔腾与LOGO名称的做法让业界大惑不解，而消费者大多将此广告认为是电脑广告，直至今天，一些消费者在柜台前购买电器时还会问导购员，“你们奔腾是否还生产电脑?”

3、终端与渠道推广上的不计成本与人海战术。奔腾成立之初，货物基本上出现在所有的主力商场，对经销商的政策也是出奇地好，场地费用基本由公司全部报销。

在商场出现的方式也是出人意料的，大大的堆头，主通道的位置，终端的人海拦截，宣传主题无一例外都是品牌和LOGO。大多数业界对手都断言，这样的投入与产出不会维持很长时间。果不其然，至2008年，奔腾的大多数专柜都从主力商场消失;

4、在战略市场成立直营与合资分公司，这在小家电当时的营销环境中是比较少见的。因为这种模式意味着厂家需要背上沉重的资金包袱，而且在营销管理不健全的情况下很容易产生亏损。但这一模式也有着它的好处，可以快速铺货进入厂家想要进的卖场与渠道，可以在调研公司的报告上提高品牌的市场占有率。

5、产品策略上没有特色，只跟潮流。奔腾进入市场是以电磁炉产品的成熟为契机的。有很强的投机特色。其所有的产品线与产品卖点都基本与美的产品重合，同质化严重。无法像九阳、苏泊尔那些品牌一样都有自己的优势产品，这在市场竞争中处于相对劣势。加上品牌力不如上述品牌，所在只能在价格上做低来抢夺市场份额。

所有这些表现都充满着浮躁。快速做成品牌的目的暴露无遗。做成品牌的目的又是什么呢?这要从企业家的个人经商目的谈起。

1、温州企业家的资本运营观。一提起温州，大家都对温州人的资本运营本领敬佩不已，上海奔腾的董事长就是温州企业家中的代表。从奔腾成立生活电器、到进军电工领域，到2009年进入高尔夫球杆制作行业，都透露出企业家的源动力是追求高利润。

2、快品牌的连环计。奔腾家电成立之时正是以电磁炉为代表的小家电企业市场井喷之时，快速进入这一领域可以快速建立企业知名度，树立品牌。树立品牌，做大企业就可以进一步达成政府支持、上市等融资目的。事实中这一目的奔腾也基本达到了，松江区政府和银行无论在资金上还是在工厂用地划拨上都给予了很大支持。用土地向银行转抵也解决了企业的贷款难题。有了资金就可以投入市场，一旦经营良好，就可以考虑上市融资了。

3、以资本运作为目的的品牌设立，从成立之初就有很多先天不足，产品无特色、渠道与经销商资源无积累、不能持续投入、无长期战略规划等等。这一切注定“快品牌”策略是一场豪赌。

果不其然，在上市之初疯狂投入2年后，在2007年开始，奔腾就进入了一个动荡期，“快品牌”的负面作用首先的表现在是营销团队与营销政策的动荡上：

2008年初，奔腾营销公司的创始人周昆宇离开奔腾进入爱仕达;

2008年末，接任的营销总监甘万铸因无法完成当年经营业绩离开了奔腾;

2009年初，周昆宇再次进入奔腾，但企业已拖欠员工三个月的工资与报销费用，内部军心浮动。时隔四个月就带部分团队出走美的太阳能事业部;

2009年7月，美的旧臣张勇涛担任奔腾营销总经理;

2010年底，传出奔腾与多家公司联络收购的消息，大批营销人员离职;

2011年6月，与飞利浦达成了收购奔腾的协议，奔腾内部营销团队已经开始了一轮裁员，国内营销团队遭遇“被离职”，多名主管已停止工作。奔腾电器内部知情人士透露，由奔腾电器国内营销中心总经理一职调往奔腾集团的冯新华已正式离职。

人事变动的频繁造成了营销管理的紊乱，在产品上表现为品类规划混乱，产品种类多，主销产品的供应受到制约，经常出现断货现象。一直没有特色产品，使企业盈利能力下降，单纯形不成生产上产品质量不稳定，常会出现质量问题和供应问题。

由于营销政策与业务人员经常更换，在市场上表现为对经销商的承诺无法有效兑现，经销商的忠诚度较低，奔腾在经销商口中被戏称为“折腾”。

由于产品质量与供应问题，无法满足商超等渠道对产品质量与时效性的要求，造成了商超等渠道对奔腾产品的不信任，产品撤场情况严重。

大多数直营分公司亏损，这也与快品牌的思路有关，投入上的不计得失，销售管理上的监管不严，使费用报销流程混乱，业务队伍的效率下降很大，挪用营销费用中饱私囊的情况比比皆是。

现在奔腾与飞利浦的结合姑且不论是否会产生什么结果，但25亿的收购金额还是说明了建设“快品牌”的目的基本达到了。资本运作又一次取得了胜利，但这让我们更担心的是企业家的社会责任感缺失所造成的不良影响。从SEB收购苏泊尔，到可口可乐收购汇源果汁，民族品牌创始人在资本与事业之间的选择更倾向于一大就卖，换取直接利益。而不是树立一个长期的品牌，百年的企业。

“百年品牌”的豪言在现实面前已真正变成了一个大忽悠。

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来源：品牌网