一、产品的选择上面的误区

误区一、只注重产品的利润空间而忽视产品的利润率

经销商做生意求利，这本身没有什么错，但是如何求利这里面确实大学问，有很多经销商在选择产品时，在不考虑产品价格的时候，往往问厂家业务人员的第一句话都是：“这一件能够挣多少钱”，关注的是产品单件能给自己带来多少利润，盘算的是我把货销售出去能给自己赚多少钱，而对于产品的利润率关注的非常少，由于这种现象的存在很多经销商在干完一年后发现，自己投入了不少钱但一年下来自己并没有赚多少钱，其实，造成这个原因的主要问题就是产品的利润空间和产品的利润率之间的问题，如有同一类产品的两个品种，A产品的价格是18元钱，B产品的价格是32元，其中A产品的发货价21元，差价是3元，B产品发货价37元，差价是5元，从单件产品的利润空间来看B产品的利润远远高于A产品，经销B产品看似也比经销A产品赚钱，但是从单件产品的利润率来看A产品的利润率是3÷18=16.7%，而B产品的利润率是5÷32=15.6%，A产品的利润空间虽然没有B产品高，但是利润率确高于B产品，如果考虑产品的流转，B产品的流转速度只有达到A品种101.1%时，两者的利润率才能持平，再考虑资金的占用量，在同样10000元的本金情况下，经销A产品可实现1666.7元的毛利而B产品可实现1562.5的毛利，两者之间相差104.2元，再者从资金占用量上来讲，同样销售1000件A产品只需要占用资金18000元而B产品则需要占用资金32000元，其实，B产品并没有比A产品赚钱，因此，在竞争日益加剧、经销商的利润越来越被摊薄的今天，经销商更应注重算细帐，在考虑产品的利润空间是不要忽视对利润率的计算，只有很好的算计才能实现比较佳的投入产出比，赚取更多的利润。

误区二、只看眼前的短期利益而忽视未来的长远利益

短期利益和长期利益的选择对于经销商而言如同一场博弈，虽然长期利益有利于更长远的发展，获取更长久的回报，但是，长远的利益里面又包含着太多的不确定性，因此，眼前的既得利益更让经销商看重，毕竟“今天的馍馍永远比明天的肉好吃也更加实在”。由于上述问题的存在，很多经销商在进行产品的选择时，常常进入两个误区，一是只要产品能够在短时间内能给自己带来利润，就不去考虑产品品牌、质量以及能否长远经营等等方面的问题，只要赚到钱就行;二是对于一些有市场发展前景好但是近阶段销售不好的产品，暂时不能给自己带来利润的产品，不管企业如何，市场发展前景如何、也不管产品品牌如何统统一律打入死牢，剔除自己的视野或者选择范围。

经销商作为一个市场区域的经营者，需要做的是长远的生意，赚的是长远的钱，这样经销商才能发展起来，如果经销商只是抱着第一种的心态去选择产品，虽然会在短时间内赚到钱，但是从长远的发展角度来讲无疑是自掘坟墓，搬起石头砸自己的脚，一个产品的好坏往往关乎到经销商的声誉和名气，如果坏了名誉和名气，即便是再有实力和能力的经销商，也比较终会被客户所抛弃，也就谈不上发展的问题了，另外，对于经销商来讲如果自身的发展没有一个长期稳定主业，只是游走于赚钱就干的短期行为，对于经销商来讲要想取得客户的认可就不可能，经销商也不可能做大;如果经销商抱着第二种心态去选择产品，那么对于这个经销商来讲就永远没有实现自身突破的可能，手头上也就不能有很好的产品，因为任何一个产品在进入市场开始都需要经过由“不好”向“好”的转变、任何一个企业更多的重视的是与其一块发展起来的经销商，研究那些目前手头上有非常畅销产品的经销商或者现在非常有实力的经销商，我们会发现注重于长远利益的考虑及时把握机会才是其成功的主要原因。

误区三、只注重产品的选择而忽视产品群的组合搭配

选择一个好的产品补充到经销商现有的产品组合中就一定会给经销商增加带利润吗?答案是不一定，虽然很多的经销商选择了很好的产品补充进了自己的产品群中，但是，由于新选进来的产品与现有的不能很好的搭配和组合，结果造成的情况是经销商闲的时候闲死，忙的时候忙死，一年到头下来，一算账不但没有没有赚到多少钱,还由于产品组合的不适应造成人力、物力的大量浪费而且客户关系由于售后服务的不好大打折扣，造成了市场的萎缩，这样的例子比比皆是，如某省经销商老王主要经销的国内知名酒厂的×品牌白酒，主要走的是高端市场，其销售的场所都是名烟名酒店等大的终端，为了能进一步提高自己经销部的利润，老王又代理了一款休闲食品做起了休闲食品的经销商，因为该产品价格合理、产品的知名度也不错，消费者也非常认可，老王幻想着通过该产品能让自己好好的赚上一把，但是进入市场操作阶段后，老王发现事情远非那么简单，由于自己经销的白酒主要走高端市场，而这个休闲食品作为普通消费品主要走中、低端市场，两者在渠道上根本无法融合，在销售的过程中往往会出现顾此失彼的情况，同时加上自己在渠道上对中低端渠道的不熟悉，虽然休闲食品的产品不错，但对于自己来讲销售依然十分困难，结果休闲食品不仅没有给自己带来丰厚的利润，相反由于为了销售这些休闲食品反而将自己在白酒上的生意给耽误。又如某区域经销液态奶的经销商老张同样也犯了这样的错误，在经销液态奶的时候又经销了某饮料，本想都是快速消费品，渠道上能够重合一致，应该没有什么问题，但是一进入实际操练阶段，老张就发现问题很快出现，由于自己的配送车辆装载能力有限，加上销售网点多和长距离配送，业务员过去一天能够完成的工作如今需要一天半才能完成，单独在跑一趟根本不划算，而且由于两个货物销售量都不错，自己的车辆根本无法装上这么多的货物，往往在发货时不是少这个就是少那个，为此单独进行货车的购买从经济上来算又不划算，结果是两个产品的销售都不理想，两家企业的销售人员都不满意。

之所以造成上述两个经销商目前的困境，主要是因为经销商只是注重了单个产品选择而忽视了对整个产品线的组合搭配，造成产品与产品之间因为渠道、物流、人力资源上争夺而互相打架，产生内耗，因此，在进行产品的选择时经销商要充分考虑自己人力、物力、财力的实际情况，同时要看清楚自己在渠道、品牌等方面的出处与劣势，进行综合的考虑，实现产品线的有机融合。

二、市场运作方面的误区

误区一、只注重市场铺货工作而忽视市场售后服务工作

很多的经销商对于市场铺货工作都十分的重视，因为货铺的越多，对于自己来讲就能赚到更多的钞票，因此很多经销商对于铺货工作都十分的重视，为了铺货在人力、物力上都非常舍得投入，甚至有时也往往亲自上阵，目的就是将货物尽快的铺下去将钱赶快赚到手，但是一提到售后服务工作很多经销商就不以为然，不去重视市场的售后服务工作，也不愿意在售后服务上去进行投入，在很多经销商眼里做售后服务就等于白花钱，有时还可能要将过去赚的钱吐出来进行一些退换回货工作，明显是一个赔钱的买卖，因此，在铺完货后对于客户的投诉和退换货工作要么不予理睬、要么尽可能的推诿和躲避，由于这样的认识错误和做法上的欠妥，导致客户商牢骚满腹、怨气冲天，比较终的结果是市场的终端点越来越少，产品的销量也越来越小。

“销售始于售后”。良好的售后服务对于经销商来讲虽然会在短时期内造成经销商经济上的损失，但是通过良好的售后服务也会给经销商带来长期的的好处，一方面可以增进经销商与客户之间的信任度和黏合度，为经销商赢得良好的口碑，另一方面经销商可以在一系列的售后服务工作中及时发现市场中出现的问题及时修正，避免问题的加大，同时在进行售后服务工作中也利于经销商会发现更多的机会，实现更好的发展，因此，经销商在进行市场工作中时不仅要重视市场的铺货工作同时也要加强对售后服务工作的认识，这样经销商的市场工作才能避免陷入“狗熊掰苞米，掰一个丢一个”的怪圈，不断实现自身的发展和壮大。

误区二、只注重对市场进行开发而忽视对市场的规划

经销商对于自己的一亩三分地都十分的熟悉，对于如何进行市场开发也有着自己的看法和理解，但是，也就是因为这种熟悉，很多的经销商在进行市场开发时往往依仗着自己有不错的客情和渠道的关系，在进行市场开发时往往是一哄而上，根本不去考虑市场的实际情况，用千篇一律的方法对待所有的市场，上市的产品不去考虑产品是否和市场对路，促销手段是否合适、开发的网点是否有效，在进行市场开发时只是强调在短时间内将自己代理的产品全部一股脑的扑到市场上去，片面的认为自己有很好的客情和渠道关系市场开发一定能成功，产品铺下去一定能够有销售，然而，事情的结果总是会出人意料，市场开发了但是问题一堆，产品铺下去了但是面临着一大堆的退货需要去解决，而之所以造成这样的问题，原因有很多，但是，比较为关键的一点是在进行市场开发时不去做任何市场规划。

凡事“预则立，不预则废”。作为一个经销商面对自己的区域市场，在进行市场开发工作时，对市场进行必要的规划是为了保证市场开发的顺利进行，对于任何一个市场而言，每一个区域不可能千篇一律一模一样，都有着自己的特点和个性、有着与众不同的一点或者多点，有的产品在这个区域销的好，而在另一个区域可能就销售的不好，有的政策在这个区域适用但是在另一个区域可能就会失效，因此，经销商在进行市场工作时，不能只注重对市场进行开发，而更需要对市场先进行规划，通过分析找出每个市场各自的特点，针对每个市场特点制定合理的计划、安排合理的开发步骤、选择合适的产品和有效的方法，这样市场的开发才能有针对性和目的性，市场的开发才能更有成功的保证。

误区三、只注重市场区域大小而忽视市场的精耕细作

市场区域大意味着销量大，随便一做往往就能产生不错的效益，也会受到厂家的重视，这是每一个经销商在对市场区域选择时都希望自己的区域越大越好的原因，尤其是在现今每个企业都为经销商制定销售任务的的情况下，市场区域求大更是每个经销商心头的一个梦想，因此，在很多时候，经销商对自己任务不能完成的借口往往归结为自己的区域不够大，而不是去盯着自己现有的市场去考虑自己的市场做的怎样，有什么问题没有，如何从市场的精耕细挖掘市场潜力方面去考虑问题，想当然的认为如果自己的区域够大自己一定能完成任务，其实这种单纯想法是错误和片面的。首先，如果有大的市场而不能精耕细作，只是蜻蜓点水般的进行市场工作，这样市场根基就不稳定，比较终的结果，大的区域市场也不一定就会比小区域市场的销量大;其次，对于经销商而言，区域大意味着经销商所需要消耗的人力、物力和财力的大投入，如果市场不能精耕细作，就会出现投入产出比的不合理，这样经销商也就不能依靠大的市场赚到给多的钱了;比较后，作为一个经销商如何增强自身在企业心目中的地位，往往不是你所占有的市场区域大小所决定的，而是经销商在区域市场的优势地位所决定的，经销商对市场精耕的程度越细，对终端的把控越强，在企业面前的话语权越大。因此，作为经销商在对待市场区域的问题上，不要只注重对市场区域大小的要求，而是应更多的考虑如何在市场的深处去下功夫，多做努力，实现精耕细作。

误区四、只注重终端或者卖场而忽视两者的结合

对于选择终端或者卖场工作，经销商往往会进入了两个极端，一个极端是只注重终端的销售工作，而忽视卖场工作，认为终端销售工作虽然繁琐，但是终端结款利索，很少会产生押账的问题，也没有太多的麻烦事，如果做的够好同样也能有不错的效益。另一个极端就是只重视卖场工作，而忽视终端工作，认为卖场一次进货量大，容易开展各种便利的活动，也容易产生销量，虽然卖场押款但是在卖场可以获得较高的利润。

终端和卖场作为实现产品销售两个不同的场所，由于其各自的特点有所不同，对销售产生影响也不一样;对于终端而言，由于网点遍布市场的各个角落，因此，具有比较广泛接近消费者的优点，可以实现消费者方便购买的要求，同时，由于网点多、容易靠近消费可以对消费者在视觉上实现反复的刺激加深消费者对产品的影响，让消费者购买和消费这个产品;而作为现代零售商业场所的卖场，由于其网点往往处于繁华的闹市区，具有档次高、规范性强、基础设施完善、购买场所空间大、易于展示产品等优点，在消费者心目中都具有较好的影响力，容易让消费者对在其场所内所销售的产品建立良好的信任感，因此，在对产品品牌的建立和对产品品牌的影响力的快速实现方面有着终端无法比拟的优势，很多时候产品在卖场的展示，都会间接有意无意的在影响者消费群体，对终端的销售起着无形的推动作用，可以说卖场和终端两者是相辅相成、互相补充的统一关系，如果人为的割裂两者的关系，只是单打一进行其中的一项工作而忽视另一项工作，比较终的结果都将是市场的销售下滑的被动局面。

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来源：品牌网