营销并非橡皮泥，由不得任何人将它揉来揉去。你可以从不同角度去理解它、运用它，但不能割裂地认识它。

首先，营销面对的是一个价值链。

它不仅仅要对这个价值链进行比较大限度的开发和运用，更重要的是对价值链进行持续建设。

作为一种明显的倾向，中国企业的竞争，越来越集中在狭义的营销策划，与价值链建设渐行渐远。营销人眼中的竞争优势，越来越集中在所谓的品牌、价格、渠道与促销，企业在这些方面的投资几乎可以达到不惜血本的程度，但对于技术、研发和装备等方面的投资却十分吝啬。

中国企业与跨国公司的差异在哪里?归根结蒂，在于技术、研发、人力资源和管理。

诚然，企业本质上是一架营销机器，但如果这架机器不注重内部建设，不注重综合能力提升，无论一时多么辉煌，都不会走出太远，都不可能成为一个真正称霸市场的强大企业。

一个不注重价值链建设的营销，能够达到的高度，充其量也就是战略销售。这也正是中国企业盛极而衰、一红就死、无法获得持续增长的根本原因。

其次，营销是一个战略过程。

这个战略过程由相互关联的营销过程组成。每个营销过程都由发现市场机会、选择目标市场、制定营销战略、制定市场营销计划和组织实施构成。

由于市场规模和复杂程度不同，一个业务可以由一个或者若干个营销过程组成。每个营销过程既与产品生命周期相关，也与市场演进速度相关。比如双汇，它的火腿肠、低温制品和生鲜肉，各有各的营销过程。每个营销战略，起支撑作用的就是营销过程。

企业在营销策划阶段，都会详细规划营销过程，区别仅仅是专业度的差别。但在实施过程中，往往会因为急功近利，既缩短了产品生命周期，同时也让营销过程不能完整运行。营销因完整的营销过程而从容，也会因不完整的营销过程而被动。

企业营销出问题无非是下列几种状况：

正在运行的营销过程出现重大问题，这意味着营销根基动摇。原有营销过程运行完毕，没有或者没有能力导入新的营销过程。摩托罗拉在中国市场的被动，原因是对中国市场判断有误，没有导入新的营销过程;更多的中国企业步入被动则是因为没有能力导入新的营销过程。

一个企业走向成熟，需要经历若干行业周期和市场周期的考验。而企业能否经得起考验，起关键作用的就是对于营销过程的策划和管理，这是一个复杂的系统工程。每个主导产品需要对应的营销过程策划与管理，每项业务更需要对应的营销策划与管理。两种性质的营销过程相互联系、相互支撑，对营销资源也相互争夺，很难把握平衡。任何战略性失误，都可能让企业步入被动之中。

再次，营销是价值创造过程。

宏观上说，社会因为营销而发展。工业革命之后，世界的巨变，财富的积累可用惊天动地来形容。尽管营销产生才不过百年，但所有这些，都是“营销”之功。

中观上说，人类生活方式因营销而精彩。任何消费品都是生活方式的组成部分，同时，产品的创新也持续推动着生活方式的变化。中国人的生活方式表面看起来越来越西化，起决定作用的是来自西方的产品。世界正在成为地球村，也都由于产品趋同所致。

微观上讲，需求因为营销得到更好、更充分、更具特色的满足。跨国公司所以强大，无非是在所有这些方面做得更好，做得更多，做得更具特色。中国企业则由于起步晚、底子薄和综合实力弱，一时还只能模仿跨国公司，跟着它们跑，在价值创造上十分有限。

比较后，营销是价值实现过程。

事实上，企业的价值实现，战略上归结为营销，战术上归结为销售。恰恰在销售意义上，中国企业得到了比较好的修炼。中国式营销的精髓正是销售引领营销。

这是由现实决定的。在过去相当长时间内，我们没有可能超越跨国公司，以往中国企业的营销本质就是弱势营销。可贵的是，中国企业做到了看弱不弱，在与跨国公司的不对称竞争中，显示出了强大的生命力。

营销的比较终目的是销售。企业有没有前途，受不受欢迎，是营销决定的，而企业现实的经营业绩是销售决定的。而一个由销售引领的营销和由营销引领的销售，所产生的结果是有天壤之别的。中国企业必须坚定不移地进入营销引领销售的阶段。

销量为王、持续增长是销售引领营销阶段，营销必须承担的核心任务，而让增长改变命运——既改变单个企业命运，又比较终共同改变国家命运，则是营销引领销售阶段，营销必须承担的核心任务。

只要有销量并且销量能够持续增长，就能创造财富，但只有能够改变命运的增长，才能托起一个国家的复兴和崛起。

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来源：品牌网