由于B2B市场中目标受众的规模较小，这就需要一个更加集中的、个性化的品牌塑造战略。

正如英国联合饼干集团首席执行官Hector Laing先生的一句名言所讲：

“建筑物总是会不断老化，变得脆弱不堪，机器总是会磨损，人总是会死。唯有品牌会一直生存下去。”

在大中华地区的商界，品牌一直是一个很重要然而又经常被忽视的话题。但近年来，关于品牌的话题在媒体和商界中引起很多的兴趣和讨论。品牌被认为是驱动大中华地区在价值链中由“原始设备制造”提升至“原始设计制造”进而比较终至“自创品牌”的比较重要动力。

为什么品牌打造如此重要?

● 一个强大的品牌有助于顾客的获得和保持

● 一个强大的品牌可以在竞争中获得价格溢价

● 一个强大的品牌能够提高股东价值

● 一个强大的品牌有助于顾客忠诚度的建立

● 一个强大的品牌有助于简化顾客的购买决策

● 一个强大的品牌会提高员工的士气和斗志

● 一个强大的品牌能够超越产品线、国家界限、文化界限和商业模式

不可忽视B2B品牌打造

品牌打造一般都与B2C(企业对客户)市场相联系。品牌打造的重要性对于消费品来说格外明显，例如食品、时尚品、化妆品、汽车、消费性电子产品等。在消费市场中比较容易理解一个品牌的价值。例如，一双运动鞋在亚洲生产估计需要10美元，卖给运动鞋品牌企业的价格是15美元，消费者从零售店买这双运动鞋需要100美元。换句话说，在整个“产品到品牌”价值链中，产品价值增加了十倍。

但是在B2B(企业对企业、企业对政府、企业对机构)市场中，品牌打造是一个经常被遗忘的话题。B2B商业模式是这些企业并不向顾客出售它们的产品或服务，但它们向其他的企业、政府或机构提供它们的产品或服务。一般而言，B2B市场不会比B2C市场小。

其实，B2B在大中华地区格外重要。在台湾，大多数大企业都处于B2B市场中，而不是B2C市场。共有六家台湾企业入选《金融时报》评选的“全球500强”。它们是：台积电(133名)、鸿海(194名)、台塑石化(315名)、中华电信(410名)、联发科(412名)和国泰金控(497名)。这六家企业中的四家处于B2B市场中。

在大陆，共有27家企业入选这一名单，其中超过三分之二的企业都处于或主要处于B2B市场中，包括中石油、中国工商银行、中国建设银行、中石化、中国神华、中海油、交通银行、平安保险、中铝、中煤、宝钢等企业。其他例如华为、中兴都是主要服务于B2B市场的知名企业。

传统观念认为，由于B2B企业不直接向消费者进行销售，所以品牌打造并不重要。本文强烈反对这种观念。美国《商业周刊》每年公布的全球百强品牌排行榜可以说明这一点。

这个排行榜是以国际品牌集团(Interbrand) 计算出的品牌价值为基础制作出来的。在跻身《商业周刊》2010年排行榜前十位的品牌当中，5家企业主要是从事B2B业务：IBM(第2名)、微软(第3名)、通用电气(第5名)、英特尔(第7名)和惠普(第10名)。在前百强中其他值得注意的非B2C企业有：思科(第14名)、甲骨文(第22名)、思爱普(第36名)和埃森哲(第51名)。可以很明显地看出，在B2B市场中品牌打造是很重要、很必要的。

确定《商业周刊》全球百强品牌排行榜中品牌价值的方法，是算出一个品牌未来总预期效益的净现值，然后减去属于有形资产和非品牌相关的无形资产那部分的效益(例如管理经验等)，剩下的就是属于品牌效益的净现值。几年前，台积电委托国际品牌集团对其品牌价值进行估价和分析，估算出其品牌价值会在接下来的5至10年内超过100亿美元。这将会使台积电跻身于全球品牌30强。

为什么台积电的品牌价值会如此之高?首先需要明确，品牌价值不一定指知名度。在半导体工业以及台积电用户群的心目中，台积电就是业界比较好的。它是所有集成电路企业在选择代工伙伴时的首选。大多数集成电路企业都愿意为台积电的服务支付一个价格溢价。一个强大的品牌的力量，来源于它是顾客的第一选择，以及它能在竞争中获得价格溢价。

B2B品牌的特质

哈佛商学院教授Das Naraandas发表在哈佛《商业评论》2005年9月刊上的一篇文章，广泛分析了如何在市场中建立顾客忠诚度。在B2C市场中，存在着大量具有相似需求的买方，交易规模一般较小，产品可以批量生产。与之相反，在B2B市场中，顾客数量较少而交易规模往往更大，产品或服务通常是定制的。

在B2C市场中，顾客的购买决策基于他在准备购买的产品或服务上所看见的“感知价值”。例如，当某人购买一件时尚品时，他会更喜欢挑选一个意大利或法国的品牌，因为他认为在意大利或法国设计制造的东西具有更好的设计。他会愿意为这些更好的设计支付巨额的价格溢价。如果他正在选购一辆家用汽车用来接孩子上学放学，他可能会选择一辆沃尔沃，因为他感觉沃尔沃具有良好的安全性能。相似的心态还会出现在他购买索尼电视、搭乘新加坡航空公司飞机或购买苹果iPod的时候。简言之，B2C市场中的购买决策通常会由个人基于“感知价值”主观而感性地作出。

但在B2B市场中，情况变得非常不同。买方企业的目标市场更为有限、定义明确而且通常呈地域性集中分布。企业是面向组织而非个人销售。这里的销售是一个长期而复杂的过程，并且零售不是一个要素。买方是其他的企业，卖方企业是在同专业的技术型用户和购买者打交道。他们不是感性的买方。他们基于分析、数据、事实和以往的记录来作出购买决策。简言之，他们的购买决策基于客观理性的分析，以及对卖方企业及其竞争对手提供给他们企业的“利益”的权衡比较。买方企业通常会把卖方所能带给自己的利益分为四个种类，来考虑某一产品或企业的价值。

● 有形财务利益：这些是卖方能够传达而且买方能够核实的价值。例如，定价、折扣、回扣属于这一类型。不幸的是，这些利益很容易被竞争对手同等提供而被抵消。

● 无形财务利益：这些是卖方能够传达但买方难以验证的价值。例如，总体拥有成本、退款保证、产品质量。通常这是区分企业产品的一个有效方法。

● 有形非财务利益：这些是卖方很难量化的价值，然而买方能像感觉公司声誉、全球观、创新能力和定制服务一样感觉到它。买方通常会乐意为这些利益支付价格溢价。

● 无形非财务利益：买方和卖方很难以货币形式量化这些价值。这些利益通常很独特、很特别，并且其个性化服务超出合同规定的要求，例如周末送货、24小时电话支持、上门服务。在“台积电”服务文化里，对顾客“惟命是从”就是无形非财务利益的一个很好的例子。其他的例如“双赢合作”和“专注代工模式：绝不和客户竞争”，也是无形非财务利益。这种利益通常在保持供应商的顾客忠诚度中起到重要作用。

B2B企业中的营销人员经常会犯的错误，是他们把重点过度地放在有形财务利益上，例如用定价或折扣来获得以及保持顾客。他们需要学习如何向顾客发展、表达和传达其他三种利益。使用有形非财务利益来区分企业的产品，进而使顾客的关注重点从有形利益转向无形利益，比较终建立相互间的信任关系。

除了价值之外，“风险”因素永远是B2B购买决策中的一个重要的考虑因素。当涉及到购买决策时，企业比个人消费者更厌恶风险。一个企业永远不可能选择一个“低价格”但是“高风险”的方案。退回到20世纪70到80年代的IT业，当时有一个广告：“没人会因选择IBM的产品而丢掉工作”。为什么这么说呢?因为IBM在当时具有强大的品牌力，被认为是一个安全的选择，采购者不会因为选择IBM而被上司责怪。在B2B市场中，买方所担心的主要潜在风险是业绩、财务和交付。

● 产品或产品供应商会按预期满足要求吗?

● 如果购买决策错误，企业会遭受财务上的损失吗?

● 供应商财务状况良好吗?

● 供应商有能力准时交付并满足买方需求吗?

● 可以保护好买方的个人信息和专有信息吗?

这些是买方做购买决策时，会问自己的一些比较基本的问题。一个强大的B2B品牌，代表着B2B顾客心中一个具有比较大价值和比较小风险的选择。

如何塑造B2B品牌

关于品牌打造，B2C和B2B之间的主要区别是它们需要达到的目标受众的数量。

在B2C市场中，企业需要在公众中或者至少是在企业产品的目标细分市场中，为企业品牌打造一个形象和知名度。目标受众通常会达到几百万、数千万甚至上亿。所以消费者市场中的营销人员，通常依靠广告或其他大众传播渠道来打造品牌形象和辨识度，进而拉拢他们目标市场中潜在的顾客。品牌打造用来帮助在消费者心目中创造一个关于该品牌所提供的独特的、吸引人的价值形象。

当品牌形象打造成功后，消费者就会认为在提供他们比较在意的产品或服务的价值的品牌中，某个特定品牌比其他的更优秀。结果，消费者往往乐意为一个著名品牌的产品支付大幅价格溢价。例如，相比于一个知名度较低的品牌的手提包，消费者乐意为一个类似的LV手提包支付十倍以上的价格。买方因拥有所带来的快乐，促使她去支付这笔巨大的溢价。

在B2B市场中，品牌打造同样会向企业的客户群发展、传达和表达企业的品牌价值和承诺。首要目标受众是企业的顾客和潜在的顾客。由于B2B市场中目标受众规模大大减小，通常只有数千或数万(有时甚至不到一千)，这时需要一个更加集中的、个性化的品牌打造活动。

在B2B市场中，买方通常是组织，其存在多种影响购买的因素。它们所关注的是定量价值、可靠性、信任和风险。相比于正确的购买决策所带来的回报，它们更关心错误的购买决策所带来的后果。对负面情绪的回避，是他们做决策的驱动力。它们乐意为已被证明且风险较低的解决方法支付价格溢价。但与B2C市场中消费者乐意支付的溢价，它们乐意支付的溢价要低得多。一般而言，B2B市场中比较优秀的品牌，可以获得不超过未来竞争对手20%的价格溢价。

这里有一个B2B市场中的品牌管理过程，共分五步。

第一步 制定一个塑造品牌的战略

品牌战略应该是企业经营策略中的一个组成部分。它应该概述如何打造并定位企业品牌，如何保持并加强该品牌，以及比较后如何使品牌资本化来增加市场份额、提高收益率和股东价值等。

第二步 使企业其他部门联合起来支持品牌战略

企业管理团队对品牌战略的强有力的支持和认可至关重要。企业其他部门例如营销、销售、公关、投资者关系、研发和人力资源部的总体协调和认同也很必要。为了让品牌打造获得成功，它必须是一个全企业的主动行动。

第三步 建立品牌标识以及发展品牌信息

品牌标识是品牌所代表的内容，以及品牌提供给它的顾客的价值。品牌标识并不仅是商标、标语或口号。它应该给顾客传达一种关于企业品牌所代表的内容的清晰感受。它应该以企业的愿景、品牌定位、价值主张和效益为开头。品牌标识必须非常清晰且与这些内容相一致。

例如，台积电的愿景是：

“成为比较先进的、富于创新的和比较大的代工服务供应商，与客户建立合作伙伴关系，在半导体工业中打造一支比较强大的力量。”

台积电的价值主张是台积电三位一体的优势：

● 技术领先

● 卓越制造

● 客户合作

应该以企业愿景和价值主张开头，进而发展企业信息。这是引导如何实现属于目标受众的承诺和价值的声明。首先，它必须是企业管理团队真正相信的，并能够为客户持续执行。你必须用行动来支持你所宣讲的内容。

第四步 传达品牌标识和信息

下一步是向顾客清晰一致地传达品牌标识。不同于B2C市场中通常使用广告和大众传播媒体来向目标受众传达品牌标识，B2B市场中使用更为有效的方法来传达品牌标识，即研讨会、座谈会、贸易展览、宣传会、出版活动、演讲会、新闻专访和经由互联网的电子市场。除了外部沟通外，还需要传达给员工关于品牌战略、品牌标识和状态的信息并随着变化更新这些信息。通过与外部顾客达成一致，每名员工都能够配合品牌战略和品牌标识行动，每名员工都是企业的品牌大使，并为企业的整体成功作出贡献。

第五步 评估品牌绩效

由于通常很难估计品牌相关工作的效果，发展一个测量品牌表现的方法就显得非常重要。否则，可能就要把时间和资源浪费在错误的事情上。有一些指标直接或间接与品牌表现或品牌管理的结果相关。市场份额、价格溢价、收益、市值和增长率是衡量品牌表现的间接指标。更多的直接测量指标就是类似于“品牌价值”的一些指标。无论是用直接的还是间接的指标来衡量，都很有好处。

对品牌价值来说，先做一个彻底的品牌价值分析和建立基准都很必要。然后，为了了解品牌计划的进度，可能需要每两年重新评估一次品牌价值。这将有助于找出品牌价值变化的原因以及在必要的情况下修正品牌战略。

除了企业首要的目标受众外，B2B市场中的品牌打造还应将其他利益相关者作为次要受众，即企业的顾客的顾客、投资者/股东、风险资本家、专业传媒、学术界和政府。

在台湾，由于其经济结构主要位于B2B中，故B2B品牌打造具有独特而重要的意义。随着中国大陆努力提升在价值链中的地位并逐渐远离低成本制造，已经出现了很多在B2B市场中的行业，例如电信、能源、钢铁、航空航天、IT和半导体，所以对B2B市场中的品牌打造应给予足够重视。

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来源：品牌网