企业战略转型 怎样找到通往“罗马”的路

战略转型路径比较核心的就是变革管理，而变革管理比较核心的是一个力求变革的公司从现在到未来，怎样找到走向"罗马"的路。

战略无优劣关键看执行

战略是什么?管理大师明茨伯格说过，战略的定义有上百个，但基本都是"瞎子摸象"，摸到尾巴说战略是绳子，摸到大腿就说是柱子。尽管如此，笔者以为，战略执行上会有很多共同点，对战略的理解可以千差万别，对战略的执行容易取得共识。可以说，战略的执行是一个企业优秀与否的标志。

战略没有好坏之分，要成为比较大、比较优秀的公司，关键在于战略执行。战略执行比较重要的是什么?当一个公司今年的资产是一个亿，希望10年以后还是一个亿，这种公司不需要战略转型。另外还有一种，如果老板可以事无巨细地管理企业的所有事情，这种公司也不需要战略转型，战略转型是由团队来实现管理目标的时候才需要。

一个企业战略转型有两件事情要做：第一个，一个公司的资产要从四个亿发展到400亿，比较关键的就是管控模式的转变，集团管什么，集团怎么管下属企业，下属企业管什么，如何衡量与跟踪下属企业;第二个，企业商业模式的转变，不断满足客户的需求。

变革管理：企业转型的核心

管理只有永恒的问题，没有终极的答案。

100年前，泰勒面临的是机器，人要围绕机器转。随着社会的发展，需要面对外界供应商、客户等众多的资源，这时候组织模式才能解决企业的问题，组织的问题也就成了五六十年代比较重要的课题。现在，"人"成为了企业解决问题比较重要的资源，各种各样与人相关的，调动人员积极性的议题和学说成为焦点和热点。其实，所有这些归结下来只有两个：如何应对更为挑剔的客户和如何更有效地调动企业的资源。

如何更为有效地调动企业的资源，讲的是管控模式的问题。如何应对更为挑剔的客户，讲的是商业模式的问题。战略转型必须跟企业比较核心、比较需要解决的问题联系在一起。对一个企业管理者来说，变化是客观存在，重要的是如何控制这个变化，控制变化才是企业管理者比较重要的一个课题。所以，从企业管理来说，战略转型就是为了控制变化，而变革管理的核心也是控制变化。

如何使变革有方向?目标明确肯定就有方向，但还需要有策略。如果强调营业额要达到400亿，这不能说有方向，同时能说出企业今年的目标明年的设想，变革才算有了方向。

建立合理的管理模式

国内一个做出版发行的公司，在研究日本出版发行行业成功模式的时候，发现出版社和终端门店之间有一个比较大的中间企业，叫大中盘--整个出版发行价值链中的老大。目前，国内还没有哪个企业敢说自己是大中盘。大中盘主要是把上游和下游的信息进行统计分析，比较后为上游出版提供依据，为下游的销售做好服务。图书发行行业比较让人担心的就是退货问题，大中盘如果能将30%的退货率降到20%，获得的利润将是巨大的。

总之，企业要生存和发展，就要以问题为导向，建立一个适应市场需求的模式。企业的问题是什么?就是战略目标如何落实，即如何利用管控模式和商业模式实现战略目标。

从管控模式来说，各企业管控模式的核心点不同，那么所关注的问题也就不同。管控模式比较重要就是在整体协同基础上实现规模交易，在协同的基础上实现战略目标，归结起来就是由三大平台实现管控模式：第一，集团的管控平台;第二，四大事业部业务组织模式;第三，三大支持平衡采购物流信息。管控模式中核心点是绩效管理，因为，管控模式要实现企业的战略目标，而战略只有是可衡量的，才是可管理的，所以绩效管理就是为了使战略变得可管理，可衡量。

从商业模式来说，要以价值链来分析整个生意。一个企业不可能占领整个市场，要努力寻找和选择属于自己的"战场"，同时这个"战场"必须要匹配企业的能力，否则，虽然这个市场很有吸引力，投入也只能打水漂。比较后，要回答消费者为什么选择我们，告诉消费者这个价值是我们提供的，这就是宣传价值。整个商业模式的分析思路中，比较重要的就是找到具体而清晰的市场需求。

一个企业从现在到未来，条条大路通罗马，不优秀的企业，看不到几条路，先走过去再说，而优秀的企业都是按计划取得成功的企业。什么是按计划取得成功?一个企业增长50%也许很容易，但是要按计划取得成功，每年增长30%，资源管理才不会失控。战略转型路径比较核心就是变革管理，而变革管理比较核心的就是一个力求变革的公司从现在到未来，怎样找到自己走向"罗马"的路，这是战略转型的比较根本的价值。

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来源：品牌网