“消费者是‘佛’。”

这是青啤董事长金志国五年前就亮出来的观点。他在青啤“品牌与战略”讲座上的讲话时说了这样一段言辞恳切的话：“青啤以前是信仰自己：我是‘佛’，我做的啤酒是比较好的啤酒，你们都应该来‘朝拜’我。现在青啤全体员工的态度要进行180度转向——消费者是‘佛’。我们要朝拜消费者。消费者高兴了就会选择我们的产品，追随我们的品牌。”

观念变了，青啤的“性格”和形象也在发生着快速的变化，并以这种变化向市场和公众展示出了一个新青啤形象：激情有活力。而这种变化自2001年开始就进行了，至今已经历时十年。而比较新面世的由财经作家张翼所编着的《金志国管理日志》一书，针对金志国先生各方面的商业思想进行系统的梳理、分类和分析，无疑是新青啤形象打造和竞争力深化与重构的思想路线图，不可谓不发人深省和启迪。

尽管1998年以前啤酒行业已经有诸多企业进行兼并整合，但是掀起整合狂潮的却是1998～2008年。这十年当中竞争升级和兼并收购成为主要焦点，行业集中度持续攀升。及至今日，青啤、雪花、燕啤、百威成为行业四大巨头。而纵观二十年行业整合历程，不难看出青啤核心优势的重构历程。

在21世纪初，刚刚完成了对40多家企业收购的青岛啤酒，资金链十分吃紧，且难有规模效益，战略领导人彭作义突然离世更是雪上加霜，百年品牌举步维艰。此时，关键不是谁来接手这个摊子，而是以何种战略拯救这个“外强中干”的啤酒巨头?

青啤的战略必须调整。这是被临危授命的新青啤董事长金志国上任伊始就发出的振聋发聩的声音，并亲自领导了青啤的整合与再造：整合时期的青啤实施了产品结构、品牌结构、组织结构和价值链结构的调整，而且这种调整一直在不断优化。推出超高端纯生，产品线不断延长;品牌做减法，从100多个到“1+3”，甚至又在向“1+1”过渡;优化内部组织结构、管理结构、渠道结构……这些是青岛啤酒结构性竞争优势的深化与重构。

当前，商业竞争正在朝着一种强调全方位的整合趋势发展，即“结构性竞争时代”的到来，突出表现就是：市场的竞争已经不再固守传统的单点优势，而是从产品创新、品牌运作、营销整合、渠道深耕、内部组织结构、价值链、规模经济以及有效的全球资源配置等全方位的较量。这比较终会产生一种“强链合效应”，并凸显出在市场上的“结构性竞争优势”。

通过内涵式增长的整合、组织结构的调整、全球新兴市场的新布局、顶级体育资源的营销运用，青啤选择的正是结构性竞争的主线，成为“结构性竞争战略”的一个执行范本。在结构优势基础上的青啤开始重新追求规模化效应，强大的盈利能力辅以规模效应，青啤的重新扩张将爆发力十足。

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来源：品牌网