当李宁、安踏等国内体育用品巨头因库存危机而大规模关店之时，阿迪达斯却进入疯狂模式。2012年，阿迪达斯令人称奇地开出800家新店，平均每天开出2.2家。如此开店速度堪称同行中比较快者，亦超出阿迪达斯内部的预期—一年前，阿迪达斯制定的计划则是在2012年开出500家新店。

逆势扩张的阿迪达斯堪称在华业绩比较漂亮的体育品牌。3月7日，阿迪达斯发布的2012年财报显示，其大中华区销售收入同比增长15%，远高于所有竞争品牌。

当运动品牌在中国一片哀嚎之际，阿迪达斯显得一枝独秀。此前，阿迪达斯曾比其他体育品牌更早在华遭遇库存难题，北京奥运之后的大量库存积压使其成为冒进的代名词。彼时，体育用品市场一度流传着本土品牌击败跨国品牌的传言。现在是阿迪达斯以正视听的时候了。

阿迪达斯早在2010年底就已宣布“通向2015之路”的中国战略，并明确实现增长所需发力的五大方向。此后的2011年，阿迪达斯大中华区即实现23%的收入增长，这对2010年仅仅3%的增长率来说，堪称绝地逆转。2012年业绩发布会之后，阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼对《环球企业家》说：“这让我们更有信心开启后半段的旅程。”

　　回归本质

经过两年的精耕细作，高嘉礼更加清楚知晓低线市场的消费者喜好了。“这双蓝色的板鞋可以在低线城市卖得很好，有亮眼的颜色，但这款黑底绿红色装饰的鞋则更应该放在高线城市卖，它主打的核心科技是减震，其相应价格也会更高，因为我认为它不适合低线城市;能让别人看到大logo的服饰适合低线，而在高线城市则需引入更多暗纹雅致的设计，如此Logo与标志性的条纹都将看不到。”高嘉礼解释说。

新战略令阿迪达斯脱胎换骨，不过，它仍需由运动品牌的批发公司转型为零售商。阿迪达斯在华拥有7500多家门店，非直营店比例高达90%。而3月份，在厦门即将召开的阿迪达斯冬季订货会上，阿迪达斯仍需提前近十个月将货品卖给经销商—事实上，中国运动品牌库存危机很大程度即来源于此，运动品牌将产品批发给经销商，就等于完成了销售，而经销商则需独自承担销售不掉的风险。

在新战略下，“零售商”阿迪达斯对十个月后的战斗已做好准备，在货品面向消费者的每一个环节，它均加大投入。除了传统的营销攻势之外，阿迪达斯还改造其物流体系、缩短新品到店时间，从终端门店收集每一笔销售数据，并以此分析消费者偏好。决定未来产品方向的产品市场部早已将“Sell-in”和“Sell-through”并置计入KPI考核体系。如果说“sell-in”代表着传统的批发思维，那么对“售罄率”(Sell-through rate)的关注则意味着对消费者真正需求的关注。

当问及其在2012成功的秘方时，阿迪达斯全球CEO赫伯特·海纳(Herbert Hainer)则回答说：“这就要回到‘通向2015’计划的核心原则：关注消费者。”高嘉礼认为门店的表现好坏完全取决于消费者需求。高嘉礼要求团队查看数据、跟踪售罄率，并通过每笔交易数据来了解消费者所能接受的价格区间和样式偏好，以便其在不同城市布线时，均能拿出比较符合需求的产品。“这也是阿迪达斯能和其他对手区分开来的原因。”高嘉礼解释说。

2012年对于所有体育品牌而言堪称挑战之年，但机遇犹在，中国消费者并不缺乏对运动产品的兴趣与需求。消费者对于国际化品牌的追逐对阿迪达斯来说堪称机遇。高嘉礼相信消费者总在不断进化，一旦其有消费能力就会力求与国际品牌相接触。“一旦有钱了，人们就会追求更高的品牌，这是必然会出现的趋势。”埃森哲大中华区董事总经理黄伟强亦如此认为。