2009年4月，优衣库天猫旗舰店开门大吉的新闻发布会在上海隆重举行。之所以称为“隆重”，是因为在发布会现场，优衣库创始人柳井正、优衣库中国区CEO潘宁、阿里巴巴集团CEO马云和时任淘宝CEO的陆兆禧均有出席揭幕仪式。

不管对于优衣库还是天猫，这一次发布会均意义重大，柳井正试图继续传达优衣库对中国市场的信心，而对马云来说，这次合作也开启了天猫和海外品牌的合作契机。

　　第一个吃螃蟹的海外品牌

2008年，淘宝希望开始变身大淘宝，当时的淘宝商城也需要丰富品牌群。在两大公司高层的力推撮合之下，优衣库进驻天猫的合作比较终敲定，此后优衣库天猫旗舰店便开始了几个月紧锣密鼓的筹备。

据天猫副总裁乔峰回忆，当时淘宝要开放，包括优衣库在内的诸多品牌希望跟开放之后的淘宝系统对接上，其中优衣库提出的需求是，打算在中国开拓线上零售渠道，但不只在淘宝开一家店，还希望淘宝能够帮助其搭建官网，其中比较核心需求是把淘宝店和官网关于商品、购买等一系列流程一并考虑进去。

尽管淘宝的优势在于能够提供成熟的店铺系统以及支付工具，如果只是开一家优衣库淘宝店，现成的技术支撑是没问题的。但是要承载品牌介绍以及个性化展示的官网，还要跟淘宝店铺打通，使两边的产品上新系统、库存系统以及CRM等一系列系统全部打通，这是当时的淘宝店铺系统实现不了的，淘宝开放平台中类似五洲在线这样的第三方技术公司也开发不来。

既然没有现成的，就要重新开发，相当于当一个系统不能无缝对接另外一个系统时，就需要做一个对接“界面”出来。当时淘宝和优衣库决定双方各派出一个小团队组成一个项目组来做这个“界面”。其中优衣库团队直接隶属于日本总部，中国区电商事业部负责人为曾是优衣库智囊团之一的松山，淘宝团队的项目召集人是一灯(喻策)，项目经理是现蘑菇街CEO陈琪，淘宝还从雅虎调来大量的技术团队，并给予诸多资源上的支持。

至于为什么不自己来做官网，优衣库的考虑是，投入开发成本会相当高，投入产出比比较低，除非一开始就大打广告，否则把盘子一下子铺得很开是不划算的。跟淘宝合作开发系统，并将能够外包的日常运营环节全部外包给七八家专业服务公司，这也符合日企一贯的做事风格——将专业的事交给更专业的人去做。

优衣库中国电商事业应该是优衣库全球化中的重要一环，充分借鉴了优衣库在日本丰富的电商经验，由总部派遣专家组和本土的员工一起制定流程、共同开发，并协助本土的员工将第一个小流程跑通。

优衣库的本土电商小组在比较初阶段只有3个人，开业后长达两年的时间内也才比较多达到4个人。其主要职责简单地可以分为前端商品企划营销推广和后端的客服及网点运营，分别由一位偏营销的大陆籍经理和一位偏技术的台湾籍经理担当。

项目比较开始阶段，双方的技术团队仍然通过电话做跨海的远程沟通，当时淘宝方面负责项目的技术对接人是承志。一直到了2008年11月，项目进入实质细节阶段，优衣库的技术团队才正式搬来中国，并由专人常驻淘宝，负责具体的技术对接;而市场方面的所有细节，也在当时由一灯带领的招商部门的大力配合下紧锣密鼓地进行中。

整个项目的进程推进并非想象中一番风顺，中间遇到诸多意想不到的问题，甚至遭遇几乎无法再做下去的情况，双方投入成本都很大，也不知道上线之后的效果会怎样。之所以能够一次次出现转机，一方面是因为柳井正本人的市场敏感度很强，相信中国市场，也相信电商在中国是向好的趋势走向，所以也愿意为这个项目调整优衣库背后的供应链以及其他资源。另一方面，淘宝也以改造系统的决心投入了大量资源予以配合。

作为后来优衣库项目的对接人，天猫海外商家事业部沁书坦承，优衣库的确是一家很有勇气的公司，也帮助天猫发现了很多技术上的问题，让天猫意识到现有的系统技术支持是不够的。另外，天猫的属性模块也满足不了像优衣库这样大体量品牌需求，让天猫意识到需要做必要改进。

对于后来进驻天猫的海外品牌来说，当年优衣库进驻天猫的过程是无法复制的。因为当时淘宝还是一个以草根小卖家为主的集市，还被称为“淘宝商城”的天猫也多见淘品牌的身影。而优衣库的入驻，让天猫看到了打造中国线上“第五大道”的希望，这也成为天猫之所以花如此大力气迎接优衣库到来的原因之一。

从淘宝海外代购的火爆中，天猫看到了中国消费者对于快时尚品牌的巨大市场需求，而这些海外品牌带来的新流量，也将成为帮助天猫变身线上购物标地的驱动力。作为第一个吃螃蟹的先行者，优衣库和天猫这一次下定决心的合作尝试，也让后来的海外品牌能够在一个更成熟的天猫平台上成长得更顺畅。

　　玩法变了

尽管上线过程破费周折，不过优衣库进驻天猫之后在品牌推广以及营销尝试上以“玩”的心态玩出了诸多花样。

优衣库在2009年上线之后的前三个月基本都是在“玩”，把淘宝上的所有功能、所有活动、所有能通过促销手段提升的方法都试着摸索了一遍，因为当时优衣库主打夏季产品，客单价较低，所以“玩”的成本相对较低。不过三个月之后主打秋季产品时，就选择停下来不“玩”了。四个月之后优衣库第一次参加了“双十一”活动，从此折扣活动只参加每年一次的“双十一”，其他时候均跟着“推品牌不推产品”的打法走。

优衣库并不完全依赖天猫流量，主要靠提升品牌的自然搜索流量。因为不管淘宝还是天猫，都是店中店模式，提供店中店的展示功能，且比较稳定，为品牌提供了一条很好的品牌形象提升通路。这是京东等其他平台做不到的，因为以单品为主的平台对于品牌的帮助并不大。

在天猫上，优衣库做得比较好的一点是，将天猫用户转化为自己的用户。如果消费者认准优衣库这个品牌，要保证让其感觉在天猫买和线下买是一样的。

优衣库很少投广告，但是用户在优衣库首页的PV非常高，一般高于通过淘宝直通车来提升的转化率，大部分都是从首页一层层看下来，比较后可能不购买，但形成了定期的自然流量，这是品牌的黏性在起作用。

优衣库的任何一件商品，都没有特别有吸引力，设计很简单，价格也不便宜，底层页面没有那么多的图片，只有几句话。能有什么理由让一个新客户看到这样的商品去买呢?只有等用户对这个品牌形成一定的品牌认知之后，才能进行品牌溢价。

如果推单品，只能跟淘宝其他商家一样，将一个单品页面做得足够有吸引力，这只适合产品数量比较少，且产品线比较短的商家。优衣库的SKU常年保持在1000左右，而且都是快消品，每一季商品只有3～4个月的生命周期，如果只推一个单品，这样做是非常不合算的。

尽管不主张推单品，但是二八理论依然在优衣库存在，优衣库必须保持一定比例长久不衰的经典基本款贡献较大比例的销量。

因此，从进天猫的第一天起，优衣库就把毛利率而不是销量当作底线，并保持线上线下同价原则，通过与线下同步上新、主推产品、更换模特等手段来实现促销，但又通过不打折来保证毛利率。

当然，优衣库也做低价品，但不会放在店铺很显眼的位置上，通过让消费者去寻找然后顺带买正价品的方法，也能很好地保持客单价和毛利率。

打折是把双刃剑，消费者对于一家店铺的商品是没有概念的，只能通过比较，如果商品具有一定的特性，而且只有一家在卖，那么只能和过往销售商品比较。因为门店全部直营，优衣库才能够做到线上线下同价，一旦同价，对线上就有更充分的掌控力。

在入淘宝之前，优衣库中国区的全部销量也就3个亿，而入驻天猫的第一年就做到了一个亿，并且现在依然保持不错的单日销量。

　　线上线下渠道“双飞”

跟中国传统品牌一直纠结于线上线下渠道平衡不同，优衣库并不存在这一困扰。当中国大多数服装品牌在线上线下渠道的纠结中裹足不前之时，优衣库甚至能够利用O2O 模式，来实现线上线下的渠道“双飞”。

因为中国大多数传统品牌以经销模式为主，为了平衡渠道关系，不得不在上线之初退而求其次选择作为线下渠道的“下水道”，而一直全部直营的优衣库则可以做到线上线下款式完全同步，并且价格一致。对于优衣库来说，如今辐射市场范围更广的天猫店迄今为止比较大的价值不是漂亮的销售数字，也不是一直保持不错的毛利率，而是利用该店铺数据可以精准地指导优衣库将线下门店开在中国哪块区域。比较好的明证就是，在2009年上线之前已经入华七年的优衣库只开出了22家店，而在上线后的两年里门店已经开到40多家。

之所以在线上渠道花大力气，这源于优衣库在线下渠道拓展曾遭遇一波三折，甚至欲速则不达的状况。

2002年，在日本主打低价的优衣库在中国主打超低价，但当时它面临港牌班尼路、佐丹奴的左右夹击，一度在中国市场进展十分缓慢。这种不温不火的状态一直持续到2006年。

优衣库中国区CEO潘宁曾经讲过这样一个故事：在2006年前后，中国出境游人次一个多亿，这个消费群体中大多是白领，优衣库在大本营日本市场也就做到2亿人，如果在中国先考虑白领这个市场，第二个日本市场就复制出来了。

此后，优衣库将品牌定位在中国区做了微调，从瞄准全日本市场的平价大众品牌定位改为对准中国白领市场的平价时尚品牌。在中国市场开始主打“时尚”两字，将产品价格拉高，比班尼路贵40%，比杰克琼斯便宜40%，主打多颜色的基本款，并与日本产品陈列方式、店面形象保持一致，一下子在该消费区间没有了任何强有力的品牌竞争对手，优衣库在华就此翻身。

不过好日子并不长，随着ZARA、H&M、GAP的先后入华，尤其面临前两者以设计见长并在线下渠道的强势推进，优衣库线下渠道的拓展速度还是不够快。

截至2009年5月，优衣库在中国门店数量只有30家，且主要集中在北上广三大城市。而比优衣库晚入华的ZARA在同期的店铺数量却已超过60家，即使是2007年才进入中国的H&M也达到了13家。对于2020年在中国开出1000家店的宏愿尚需努力，优衣库希望能够在线上先行一步，尤其借助天猫实现快速市场突围。

为什么如此重视中国市场?如今优衣库在全日本有800多家店，并早在2008年就创下了全日本4亿件衣服的销售纪录，但成功的背后也意味着一个趋于饱和的市场空间，所以海外市场尤其中国成为优衣库未来重点开发的新兴市场。面对中国线下渠道仍然空白的大量市场，优衣库选择先从线上实现渠道全覆盖也算是捷径之一。

优衣库之所以如此早就进入天猫，也与柳井正一直对于电商寄予厚望有关。柳井正希望优衣库未来的线上零售占比贡献更大，这一点在优衣库全球战略中占据重要位置，因为线上运营成本以及投入广告费用带来的投资回报率比线下渠道高很多，因为一下子面对的就是这个国家全部网民。

线上渠道的不俗表现也逐渐证实了优衣库比较初的判断。在线上渠道逐渐开花结果的同时，截至2012年6月，优衣库线下店铺达到了138家。据潘宁透露，未来5年，优衣库计划在中国的门店数量将达到500家～600家，这意味着未来五年，优衣库仍将以每年新开100家门店的速度拓展中国市场。

优衣库抢先在中国通过线上渠道占据市场并非孤例，在美国、日本、印度等国家亦是如此，并通过这些区域中心国家辐射其他国家，可能不一定非要开门店，只要开网店就可以了。

虽然很多品牌花了不少精力经营官网，但就目前来看，无论是流量还是成交金额，都比在天猫上差不少。在中国，短时间内来说，官网可能主要起到的是品牌宣传的作用，而要抓流量和成交，可能还是要以天猫为主要销售渠道。“中国消费者已经养成了品牌购物线上天猫，而不是优先搜索官网的模式，这一习惯一时之间可能较难改变。”

优衣库能以更平价时尚的大众品牌打底，也能跨界合作推出比Gucci更高端的品牌。这是因为优衣库强大的供应链可以实现全球采购，尤其对于面料等产业链上游有很大的控制力，这是一般服装品牌所无法比拟的，也是天猫所乐见的“有延伸度的品牌”。

时至今日，优衣库在已经入驻天猫的300多个海外品牌中依然表现不俗。每年上亿的销售额，也让优衣库天猫店紧跟在优衣库上海南京西路全球旗舰店、优衣库正大广场店之后，成为优衣库中华区的第三大店。

目前优衣库在线上的一二线城市消费群体比重依然过半，即便NIKE、PUMA在二三线城市的品牌影响力也可能出现比不过特步这些中国本土品牌的状况。

的确，对于品牌，对于时尚，在不同地区的接受度是有时间差的，不过在三四五线城市，好东西还是会成为美国快时尚品牌的代表。相较于早前先行入华的ZARA，Forever21的入华策略显得更为大胆，线上线下渠道两手准备，并且线上先于线下启动。当Zara.cn在2012年9月低调上线之时，Forever21中国官网和天猫旗舰店早已在半年前同时华丽上线。

有人买。这就需要优衣库花时间去培养并真正以影响这些地区的消费人群，并随着线下门店的推进，对线上销售产生正向引导，从而线上线下形成互补式联动。