有人把美特斯邦威称为“中国的耐克”，因为美特斯邦威和耐克一样属于“微笑曲线”的企业——研发、营销两头向上，注重品牌和设计，制造和销售则采用外包方式。美邦没有1平方米的生产车间，却是“没有工厂只有直营店的比较大受益人”。正是依靠这种产销外包的经营模式，美邦登上了内地服装行业领导者的宝座。

借鸡生蛋，不走寻常路

美特斯邦威所谓的“借鸡生蛋”，就是常说的“生产外包”。不再拘泥于单纯的加工型发展，不直接进行硬件投资，而是采取整合调控的策略，优化外力以弥补企业生产能力的不足。

我国是服装生产大国，年生产能力可达到约100多亿件。为休闲装巨大的市场空间所吸引，周成建创立的品牌“美特斯邦威”自1995年进入服装市场，当时企业资金实力不足，而市场规模在急剧扩大，因此在企业资源有限的情况下如何发展成为首要问题。

周成建给自己算了一笔账，如果一家工厂年产量是2500万件套，自己去建至少需要5个亿的投资，这对美特斯邦威来说可谓是难以承受之重。而服装业在珠三角、长三角区域已是一个产能过剩的行业，已存在很多优秀的生产厂家，于是想到了利用他们产能的规模优势，互惠互利，何乐而不为呢?于是周成建孤注一掷，决定不再拘泥于单纯的加工型发展，不直接进行硬件的投资，而采取整合调控的策略，优化外力以弥补自己企业生产能力的不足。因此，当1995年很多服装企业还在比设备先进性和厂房大小时，周成建把原有的工厂卖掉，将生产和销售外包，集中有限的财力强化产品设计和品牌经营。

“生产外包”虽然可以将资产变得更轻，同时也减少了生产计划的自由度，难以控制质量，给销售环节也带来了一些摩擦的可能。为使生产更具可预测性，美特斯邦威根据服装类型的不同，对加盟店和销售子公司采取“订货会模式”。其中，对于每年四个销售季节中相对固定的货品，采取在产品推出半年前召开的“订货会”上，向总部订货。总部提前10个月进行商品企划，提前8个月进行产品设计。

而对于市场对新款服饰的需求，周成建则采取“现货模式”，即加盟店和子公司通过“网上信息管理系统”订货。总部提前2个月进行商品企划，提前1.5-2个月开始产品设计。一般“订货会模式”约占全年销售额的70%，而“现货模式”只占30%左右。

周成建通过“远期订货”，锁定了大部分“生产计划”，这对没有工厂的美特斯邦威来说，战略意义重大;同时存在的“现货模式”，反应机制灵活，则弥补了“订货会模式”死板、反应迟钝的缺点。由于生产具有可预测性，对供应商又有一套严格、行之有效的甄选和绩效考核规则和经验，周成建的“借鸡下蛋”看起来无懈可击。这正是支撑美邦整个运营体系的一块基石。

就这样剑走偏锋，周成建闯出了自己的一套独特的经营方式——一个只直接运营品牌和管理数据的公司。周成建把制衣和销售两环节外包给其他企业，自己仅留“美特斯邦威”这个品牌，节约了大量初始生产成本，而且调动了其他企业或加盟者的积极性。在美特斯邦威实行“外包

的环节镇南关，加盟销售和成衣生产是100%外包。而销售门市分两种，一种为直营店，一种为加盟店，它在全国拥有直营店和加盟店共计2211家，其中加盟店1927家，占87%，直营店只有284家。

美特斯邦威采取特许连锁经营策略，加盟店加入连锁经营系统后，需使用美邦公司的商标、商号、服务方式等，并根据不同区域分别向美邦公司交纳一定的特许费或保障金，加盟商是独立法人，自负盈亏，销售收入25%归加盟者，其余收入则归属美邦所有。加盟者与美邦有效地成为了一个利益共同体，加盟者为了盈利而卖力销售，美特斯邦威除了赚到钱，还得到期望已久的市场份额和品牌营销渠道，可谓一箭双雕。

然而，这种经营模式不可避免地面临复杂的物流配送问题，周成建并没有太大的财力自己去进行物流配送，但是他还是秉承“虚拟经营”的精神，将物流有限度的外包给物流公司，整个调配数据则由公司掌握。因此美特斯邦威真正拿在自己手里的只有四个部分：商品企划、产品设计、部分原料采购和少量直营店。周成建清楚的明白自己公司在整个生产经营链中处于中枢位置，大量的信息数据自己掌握。该和哪个地区调送多少的产品，全部都由自己统筹监控。