超过1000亿，儿童消费品市场的潜在规模;460亿，儿童消费品中高端市场的规模;20%，儿童消费品中高端市场的年复合增长率……

这是怎样的一个行业?

市场规模足够大，想象空间足够大，发展潜力足够大，行业规模增长快;但是，行业集中度差，没有形成规模型企业，没有强势品牌，块状同质化特点明显……

140亿，博士蛙香港主板上市后的市值，并成为全球市值比较大的儿童消费品企业;1220亿，博士蛙上市后冻结的资金，被称为2010年度港股上市公司的“冻资王”，甚至超过了同年度上市的中国农业银行……

这是怎样的一家企业?

在一些业内人士眼中，它不是行业中规模比较大的企业，但却是第一个走向资本市场的企业;它不是标准意义上的行业范本，却为整个行业注入了一剂“强心针”……

这是一家典型的中国企业，从外贸代工、贴牌生产，到自有品牌的打造，再到品牌集群的形成;从传统通路的建造，到生活馆、主力店等交叉渠道的形成，再到“四网”融合、5A升级的系统整合;品牌+渠道为核心所形成的独特配电平台模式，让人们对博士蛙充满了期待。那么，这只博士学位的“青蛙”又是如何练就一身征服资本、政府市场功夫的呢?秘笈何在?

功夫秘笈一：品牌组合拳

儿童消费品除了服装、日用品、食品、玩具外，还可以向更多领域延伸，于是，博士蛙不仅拥有占销售总类的70%以上的自有品牌，并且自有、授权、代理品牌层次清晰，受众定位各有侧重

这是一家典型的中国式企业，先外贸起家，后建自有品牌，再走出一条自己的多元品牌之路。

在有些业内人的眼中，它不是出类拔萃的行业翘楚，但却是为行业带来强心针效应的行业第一股。

时间回到1996年，随着外贸业务的生存压力越来越大，行走服装行业20余年的钟政用敏锐地感受到了这个信号，果断决定走自有品牌的道路。尽管此时，他创办8年的上海第一家外资合资企业，上海荣安针织有限公司已经做到了一年3000万美元的出口额。

“当时我想，既然美国能有迪斯尼，中国是不是同样也可以出个博士蛙”。钟政用告诉《新领军》，这时，他想的是打造一个全产业的动漫品牌，但事实上，他并没有深入研究过迪斯尼的运营模式，只是折服于其强大的品牌号召力。1996年，钟政用花了1000万的高价，请上海美术电影制片厂为博士蛙量身制作一部动漫巨片。

一直做童装贸易的钟政用显然对当时中国动漫市场的状况缺乏了解：由于对外完全开放，大批日本和欧美的畅销动漫涌入中国，充斥着中国少儿电视节目。从动漫制作、产业运作和衍生经营都与国外相差甚远的国产动画，在进口动画片的打击下几乎销声匿迹。这种情势令钟政用对动画制作失去了信心，加上电视播放面临诸多审批方面的程序问题，原本设定的动漫之路也宣告流产。

动漫探索久久不见成效，钟政用开始思索，如何找到既能发挥自身制造优势，又能嫁接国际大品牌优势的新路径呢?他选择了“站在巨人的肩膀上”，即给国际大品牌做授权。

2005年，博士蛙获得华纳兄弟哈利·波特品牌的授权，负责开发、制造和销售4到14岁儿童的服装及配饰产品，产品一上市便受到了消费者的热烈追捧。这次成功开启了博士蛙的品牌授权道路，此后陆续将网球王子、NBA、巴塞罗那、尤文图斯等品牌收入麾下。

对于授权品牌，钟政用有两个自己坚持的标准。第一，绝不做经营性品牌，只做授权;第二，只嫁接具备强大市场号召力的成熟国际品牌。

授权经营的OPM模式意味着，无论NBA还是哈利·波特，博士蛙借用的只是一个文化概念，其他具体环节，从产品的开发、研发到渠道、营销，都完全按照自己的路线来走，这能让博士蛙充分掌握定价话语权。品类选择上，钟政用坚持自己“国际一流品牌”的标准，因为在他看来，只有被全球认可的品牌，才应该是博士蛙应该运作的品牌。

这种授权品牌给博士蛙带来的比较大收获在于积累品牌运作的经验。以哈利·波特为例，它是博士蛙销售成绩比较好的授权品牌之一，但钟政用坦言，博士蛙从中赚的钱并不算多。在运营哈利·波特品牌的过程中，博士蛙学会了如何将产品和品牌文化进行对接，“走品牌道路并不是空口白话，至少在产品开发的时候，你要有料。这个料从哪里来?说白了就是品牌文化。”这是博士蛙多元品牌探索过程中一个非常重要的收获。

哈利·波特大获成功成为博士蛙发展史上的“遵义会议”，但此时，博士蛙并没有将“婴”和“童”这两个细分市场区别经营。无论博士蛙，还是哈利·波特，所有产品均集中在服装，鞋帽和书包玩具等配件上。严格说来，此时博士蛙仍然只是一家童装企业，消费定位也很局限。

2007年，仍然保有部分代工业务的博士蛙接受了一笔来自日本的婴儿服装加工订单。细心的钟政用发现，一件婴儿服的售价和成人服装相差无几，但用料却要少的多。这是否意味着，婴儿用品比童装具备更大的利润空间呢?这种揣测很快得到了证实，博士蛙也由此建立了自己的孕婴品牌Baby2，产品从童装扩展到护肤、洗护、日用等快消品行业，成为一个真正意义上的孕婴童产品开发零售企业。至止，博士蛙基本上做到了覆盖0-14岁儿童的自有品牌布局。

这种多品牌格局成为博士蛙迅速占领孕婴市场的一大法宝。与童装企业相反，传统孕婴童企业大部分渠道稳定，新渠道建设也很迅速。但他们的短板在于，大都没有建立自己的品牌，只是一个纯粹的渠道供应商。单一的代理品牌，容易导致同一品牌在不同的企业，甚至同一家企业不同渠道的内部竞争，比较终引发价格混乱，终端失去控制。现在的孕婴童行业，这种情况已经相当普遍。相比之下，博士蛙不仅拥有占销售总类70%以上的自有品牌，并且自有、授权、代理品牌层次清晰，受众定位各有侧重。在开发新市场时，能熟练打出一套漂亮的组合拳。