位于北京劲松桥东北角的“宝岛眼镜百货”，蓝底黄字的招牌在熙来攘往的泛CBD地带显得异常鲜明。从1997年第一家宝岛眼镜店在武汉营业，到1000余家店面遍布大陆一二三线城市，十多年的发展让“宝岛”为在大陆拥有连锁店比较多的眼镜企业。“品质、技术、满意”——宝岛眼镜十几年来秉承着这三大承诺，不断以消费者需求为焦点调整与市场间的距离。

“变”是宝岛发展之路的一个重要特点，正是在“专精”的基础的因时而变，因势而变，让“宝岛”这个企业练就“金刚不坏之身”，成为了华人地区眼镜业的龙头。www.chinapp.com 品牌网

涉水大陆遭遇水土不服

从4个店员发展到320多家连锁店，宝岛在台湾的成长用了近20年时间。1997年，带着20年的历史和管理经验，宝岛眼镜进军大陆市场。

在创业大陆比较开始的两年，宝岛谨慎地控制着布局和扩张的节奏。宝岛眼镜董事长王智民认为，如何把服务做到精致化和标准化，这是传统零售商很大的挑战。宝岛在这方面，进行了大力的投入。在那段“激情燃烧”的岁月，由于连锁店数目相对较少，王智民亲自带领着“兄弟们”冲锋陷阵，如何选址、如何装修、如何促销等技巧总是手把手地教，据他回忆，在大陆的第一批员工基本都是70年代的年轻人。“那时候，大家抱成一团，工作到晚上10点后，还要培训到半夜一两点。恨不得把在台湾几十年的经验，像武侠小说传输功力一样传授给他们。那种感觉就像抚养小孩，自己养大了，就把他交给别人，自己再去抚养下一个。”

正是这样自上而下的拼搏，让宝岛眼镜很快完成了在华东、华中、华北的布局，1999年，宝岛在大陆的连锁店数量达到了10家。

但随着店面数量与业务量的增长，这家老牌企业遇到了前所未有的新难题。在台湾时，分店之间的距离，开车只需几个小时，当某家分店遇到问题时，管理者只需亲自赶赴现场即可，在各个管理环节上都能够应付自如。

但到了大陆，王智民发现，各个分店之间比较大距离达几千公里，想实地解决问题，就必须乘飞机几个小时才能到达。此外，由于总部对下属分店的管控不够，各个单店自成体系，在产品配送、技术支持、财务核算、甚至怎么补货、如何管好库存，都存在问题。这使宝岛的品牌和规模优势难以充分地发挥，走到了不得不变的关键时刻。

更新管理模式赢得通路与市场

面对这样的局面，王智民开始认真考虑引入先进的信息化手段，来实现跨地域的及时管理。经过三年的考察与研发，2005年初，宝岛决定在内部运行一套全国统一的线上管理系统，这是从没任何一家眼镜企业尝试过的。

虽然这套系统的投入大到可以再开十家门市店，但王智民坚持推动上马，他认为在店数少的时候上马成本反而小。

2001年10月，王智民自任公司信息化总监，在大陆的连锁店实施这套方案。随着这套系统的成功上线，宝岛眼镜开始了突破管理瓶颈，实现了对各地分店集中、统一和及时的监控管理。

宝岛眼镜首席顾问张佑如告诉记者，通过目前这套管理系统的运行，宝岛管理层可在总部随时查询各单店的实际销售业绩，以及任何一款商品的周转、库存和获利。这使销售分析更加准确，自动生成的补货清单避免了原先的人力统计，盘仓也可以随时动态进行。

在2002年底，宝岛眼镜的连锁店从上线前的36家增加到了100多家，市场覆盖面也从原来的几座城市发展到广东、港苏、浙港、上海、东北、重庆、四川等十多个省市，销售额增长15%，成本降低10%，效益突飞猛进。

而另一方面，随着店面数量的增加，管理人才开始进入吃紧状态。在走过了比较初“手把手”传授的管理培训阶段，宝岛开始转而通过对中层的针对性训练，让中层管理者肩负更多的管理和传教职能。每年的6月和11月，董事长王智民都会集中开两次培训班，传授多年积累的管理经验和自己在美国读MBA的心得，逐步实现了管理岗位的更新换代。

“变形虫”颠覆行业传统发展路径

2010年，宝岛在大陆的发展迎来了又一个里程碑。是年7月，“宝岛眼镜百货”旗舰店这个拥有六层卖场、营业面积4580平方公尺、目前大陆比较大的眼镜专卖店落户北京东三环畔。这样规模的“眼镜旗舰店”不仅在大陆，在全世界，也是第一家。

在北京比较大的眼镜批发集散地潘家园眼镜城附近开门营业，如何面对激烈的市场竞争?宝岛眼镜的相关负责人认为：比起传统眼镜专卖店和批发城，其在种类、价格、服务、环境、售后等多方面都具备优势。不仅专区划分鲜明，一站式的购物模式比之传统眼镜经营模式，更具服务意识。

王智民曾经在旗舰店落成仪式上表示：眼镜业太传统，成长速度落后于社会整体消费增速，今后应走向大型化。

张佑如在解读这家旗舰店时认为，其比较值得关注的是概念和模式。她认为，消费者收入提高及对品牌认同上升，中国大陆零售品牌市场消费行为正发生变化，大型百货模式已成为一种商业和时尚趋势。

有外界解读认为，宝岛眼镜作出这项创新，事实上也领导业界进入全新领域。宝岛方面也以“中国零售商超大DNA，眼镜业迈入新纪元”来形容这家百货店开业的震憾意义。

以“变形虫理论”管理宝岛的王智民颠覆眼镜行业传统模式的还不止此举。宝岛曾经在达芙妮鞋店里开设宝岛专柜;一下子打开3000多个营销渠道。2011年初，宝岛眼镜推出“圆梦计划”——打造陈意涵等台湾明星联袂演出的网络偶像剧，将男主角角色定位成一家宝岛眼镜店的店长。这样崭新的营销方式捅破了以往专业眼镜零售商的刻板印象而将升级为时尚缔造者。宝岛希望通过这样的方式比较终转型为集资源、内容、服务为一体的综合服务商。

王智民的办公室里挂着一幅字：“不求比较大，但求专精”。回顾宝岛在大陆的15年发展赢得了风光也走过了沧桑。经历了比较初的水土不服、摸索调整，进而积极转型，大胆引入ERP资讯管理系统、拓展多元化通路，成功进入了快速发展阶段，通过不断按照消费者的需求调整经营方式与思路的主动作为成为了华人眼镜业的龙头。

正是稳扎稳打拥有了上千家店面的实力，让宝岛敢于计划——到2020年， 成为位列世界三甲的眼镜连锁集团，实现全球连锁店约7000家的规模。而在经营的方式上，王智民也注意到由于成本压力和消费习惯，传统零售行业正在遭受电商的严峻挑战。“不向电子商务转型，就会有新的颠覆把现有的市场取代掉。这个游戏你必须参与，没有选择的余地。”虽然目前还没有任何确切的信息显示宝岛在进军电商领域的计划，但以其“挟专精以求变”的风格，谁又知道在下一个十年里，宝岛会带给行业怎样的颠覆与创新呢?

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宝岛眼镜：“变形金刚”的行业龙头之路

位于北京劲松桥东北角的“宝岛眼镜百货”，蓝底黄字的招牌在熙来攘往的泛CBD地带显得异常鲜明。从1997年第一家宝岛眼镜店在武汉营业，到1000余家店面遍布大陆一二三线城市，十多年的发展让“宝岛”为在大陆拥有连锁店比较多的眼镜企业。“品质、技术、满意”——宝岛眼镜十几年来秉承着这三大承诺，不断以消费者需求为焦点调整与市场间的距离。

“变”是宝岛发展之路的一个重要特点，正是在“专精”的基础的因时而变，因势而变，让“宝岛”这个企业练就“金刚不坏之身”，成为了华人地区眼镜业的龙头。www.chinapp.com 品牌网

涉水大陆遭遇水土不服

从4个店员发展到320多家连锁店，宝岛在台湾的成长用了近20年时间。1997年，带着20年的历史和管理经验，宝岛眼镜进军大陆市场。

在创业大陆比较开始的两年，宝岛谨慎地控制着布局和扩张的节奏。宝岛眼镜董事长王智民认为，如何把服务做到精致化和标准化，这是传统零售商很大的挑战。宝岛在这方面，进行了大力的投入。在那段“激情燃烧”的岁月，由于连锁店数目相对较少，王智民亲自带领着“兄弟们”冲锋陷阵，如何选址、如何装修、如何促销等技巧总是手把手地教，据他回忆，在大陆的第一批员工基本都是70年代的年轻人。“那时候，大家抱成一团，工作到晚上10点后，还要培训到半夜一两点。恨不得把在台湾几十年的经验，像武侠小说传输功力一样传授给他们。那种感觉就像抚养小孩，自己养大了，就把他交给别人，自己再去抚养下一个。”

正是这样自上而下的拼搏，让宝岛眼镜很快完成了在华东、华中、华北的布局，1999年，宝岛在大陆的连锁店数量达到了10家。

但随着店面数量与业务量的增长，这家老牌企业遇到了前所未有的新难题。在台湾时，分店之间的距离，开车只需几个小时，当某家分店遇到问题时，管理者只需亲自赶赴现场即可，在各个管理环节上都能够应付自如。

但到了大陆，王智民发现，各个分店之间比较大距离达几千公里，想实地解决问题，就必须乘飞机几个小时才能到达。此外，由于总部对下属分店的管控不够，各个单店自成体系，在产品配送、技术支持、财务核算、甚至怎么补货、如何管好库存，都存在问题。这使宝岛的品牌和规模优势难以充分地发挥，走到了不得不变的关键时刻。

更新管理模式赢得通路与市场

面对这样的局面，王智民开始认真考虑引入先进的信息化手段，来实现跨地域的及时管理。经过三年的考察与研发，2005年初，宝岛决定在内部运行一套全国统一的线上管理系统，这是从没任何一家眼镜企业尝试过的。

虽然这套系统的投入大到可以再开十家门市店，但王智民坚持推动上马，他认为在店数少的时候上马成本反而小。

2001年10月，王智民自任公司信息化总监，在大陆的连锁店实施这套方案。随着这套系统的成功上线，宝岛眼镜开始了突破管理瓶颈，实现了对各地分店集中、统一和及时的监控管理。

宝岛眼镜首席顾问张佑如告诉记者，通过目前这套管理系统的运行，宝岛管理层可在总部随时查询各单店的实际销售业绩，以及任何一款商品的周转、库存和获利。这使销售分析更加准确，自动生成的补货清单避免了原先的人力统计，盘仓也可以随时动态进行。

在2002年底，宝岛眼镜的连锁店从上线前的36家增加到了100多家，市场覆盖面也从原来的几座城市发展到广东、港苏、浙港、上海、东北、重庆、四川等十多个省市，销售额增长15%，成本降低10%，效益突飞猛进。

而另一方面，随着店面数量的增加，管理人才开始进入吃紧状态。在走过了比较初“手把手”传授的管理培训阶段，宝岛开始转而通过对中层的针对性训练，让中层管理者肩负更多的管理和传教职能。每年的6月和11月，董事长王智民都会集中开两次培训班，传授多年积累的管理经验和自己在美国读MBA的心得，逐步实现了管理岗位的更新换代。

“变形虫”颠覆行业传统发展路径

2010年，宝岛在大陆的发展迎来了又一个里程碑。是年7月，“宝岛眼镜百货”旗舰店这个拥有六层卖场、营业面积4580平方公尺、目前大陆比较大的眼镜专卖店落户北京东三环畔。这样规模的“眼镜旗舰店”不仅在大陆，在全世界，也是第一家。

在北京比较大的眼镜批发集散地潘家园眼镜城附近开门营业，如何面对激烈的市场竞争?宝岛眼镜的相关负责人认为：比起传统眼镜专卖店和批发城，其在种类、价格、服务、环境、售后等多方面都具备优势。不仅专区划分鲜明，一站式的购物模式比之传统眼镜经营模式，更具服务意识。

王智民曾经在旗舰店落成仪式上表示：眼镜业太传统，成长速度落后于社会整体消费增速，今后应走向大型化。

张佑如在解读这家旗舰店时认为，其比较值得关注的是概念和模式。她认为，消费者收入提高及对品牌认同上升，中国大陆零售品牌市场消费行为正发生变化，大型百货模式已成为一种商业和时尚趋势。

有外界解读认为，宝岛眼镜作出这项创新，事实上也领导业界进入全新领域。宝岛方面也以“中国零售商超大DNA，眼镜业迈入新纪元”来形容这家百货店开业的震憾意义。

以“变形虫理论”管理宝岛的王智民颠覆眼镜行业传统模式的还不止此举。宝岛曾经在达芙妮鞋店里开设宝岛专柜;一下子打开3000多个营销渠道。2011年初，宝岛眼镜推出“圆梦计划”——打造陈意涵等台湾明星联袂演出的网络偶像剧，将男主角角色定位成一家宝岛眼镜店的店长。这样崭新的营销方式捅破了以往专业眼镜零售商的刻板印象而将升级为时尚缔造者。宝岛希望通过这样的方式比较终转型为集资源、内容、服务为一体的综合服务商。

王智民的办公室里挂着一幅字：“不求比较大，但求专精”。回顾宝岛在大陆的15年发展赢得了风光也走过了沧桑。经历了比较初的水土不服、摸索调整，进而积极转型，大胆引入ERP资讯管理系统、拓展多元化通路，成功进入了快速发展阶段，通过不断按照消费者的需求调整经营方式与思路的主动作为成为了华人眼镜业的龙头。

正是稳扎稳打拥有了上千家店面的实力，让宝岛敢于计划——到2020年， 成为位列世界三甲的眼镜连锁集团，实现全球连锁店约7000家的规模。而在经营的方式上，王智民也注意到由于成本压力和消费习惯，传统零售行业正在遭受电商的严峻挑战。“不向电子商务转型，就会有新的颠覆把现有的市场取代掉。这个游戏你必须参与，没有选择的余地。”虽然目前还没有任何确切的信息显示宝岛在进军电商领域的计划，但以其“挟专精以求变”的风格，谁又知道在下一个十年里，宝岛会带给行业怎样的颠覆与创新呢?

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