随着疫情蔓延到海外，全球都处于疫情防护状态，社会生活也进入“防疫常态化”，这个也就说明餐饮行业将会面临长期时间考验。对此，大家怎么看？和小编一起往下看吧！

经过全面闭店的疫情影响，餐饮行业“暂停、重启”，人货场发生变化、加速行业洗牌。最近的餐饮市场，有人在裁员，有人在抢人、拿铺。

餐饮面临“大考”，目前主做上班族刚需、年轻客群小聚等场景的餐饮品牌恢复最快，“今年年轻人的生意更好做”？

你在裁员，他们在抢人 

从3月开始，疫后餐饮第一批倒闭潮逐渐出现，不少餐饮门店入不敷出闭店转让。 而4月却是不少企业的“抢人季”。 4月10日，西贝莜面村招募莜面妹/哥。

4月13日，木屋烧烤发布消息，呼叫老员工“回巢”。

而喜家德4月份的核心工作就是：找人、找铺。社会招聘、校园招聘、猎头寻人，三大渠道同时开始“抢人”。

每年春节后都是餐饮行业的招聘旺季，春节前后员工流失都靠春季招聘补足。今年疫情影响，行业人员变动较多。且疫后复工两个月，一些难以为继的门店逐步关停，行业大面积的降薪、裁员，到了三四月份，人员流动更大。

 不止大型企业、连锁企业出手，一些实力强劲的中小企业也在抓住当下人才流动的机会，出手抢人。餐饮行业流动情况，从相关数据也可看出变化。 3月26日，BOSS直聘发布《2020春节后七周就业市场追踪报告》显示：七周过去，市场人才需求已基本恢复到去年同期水平。餐饮、酒店和广告传媒业的人才需求基本恢复到去年同期的五成左右，并且环比增幅均超过20%。 4月3日，58同城招聘研究院发布的《2020年一季度人才流动报告》显示，餐饮企业在疫情期间通过线上销售、售卖半成品等，维持了一定的复工率，随着2、3月各行各业复工，餐饮业的业务逐步恢复，企业用户需求逐步增加。从求职方面看，求职需求排名前五的职位是：普工/技工、交通服务、人事行政、餐饮和物流仓储类职位。

防疫常态化，餐饮“大考”状态将持续 

从全面闭店、逐步开业到现在，餐饮复工已2月有余。没有报复性消费、没有大幅度市场回暖，餐饮消费还在缓慢回升中。 经过两个月时间的市场、消费者观察，行业产生的变化已经很明显。最近相关部门发布了“防疫常态化”的建议，高德福表示，“这一年时间，餐饮都不会太好复苏”。 高德福认为，今年的餐饮行业，将呈现以下变化：

1、品牌属性决定客流，年轻人的生意更好做。

做年轻人生意的品牌恢复最快，主营家庭场景的品牌仍恢复艰难。 这次疫情对老年人影响较大，家庭中都会注意让老年人少出门、不出门，而不少身体较好的老年人，会在家做饭、进而减少家庭外出用餐频率。 而年轻人是第一批走出家门消费的，而且目前为止主做年轻人生意的品类、品牌，消费恢复情况都比较好，比如火锅、烧烤等。 家庭用餐场景的品牌，今年都会比较艰难。针对年轻客群的品牌，会较快恢复。

2、消费者对价格更敏感，性价比变得更加重要。

疫情持续影响全球经济，所有人的腰包都不同程度地瘪了。各行业的降薪、裁员影响扩大，且大家更注重现金流，接下来大众消费能力、消费欲望会越来越弱。收入下降、社会活动和社交场景减少，也会降低消费频率。 曾经大众消费更注重品质，现在收入下降，开始也会注重价格。价格对于消费者来说更敏感，同时性价比更加重要。 3、品牌模式更受考验，成本控制决定生死。

防疫常态化，是对餐饮行业的“大考”，高德福说。 经历疫情期闭店，不少企业不只是0收入，更背上了负债，势必要加速“开源节流”。“开源”增收现在太难，大家还是会有意识地减少外出，餐饮消费恢复会需要持续较长时间。只有“节流”，从各个方面降本增效。 品牌运营、盈利模式，如果有哪一项成本控制得不好，就会成为拖垮企业的致命缺点。 “每一家降低成本的做法都不一样，我们家也是各项成本高，房租成本高那就谨慎拿铺、开店就尽可能多营收；人工成本高，就招聘高素质人才，让员工发挥更大能量；食材成本高，我们家是做品质的，这部分成本不会控制，但接下来的新品研发也会注重使用价格相对平稳的好食材，减少食材成本冲击”，高德福说。

人才是餐饮的最大竞争力，从员工到老板每一个都“最重要”

此次疫情对餐饮行业影响巨大，原本沉重的成本压力，压垮了不少企业。对餐饮来说，最大的两项开支，除了房租，就是员工薪资。餐饮企业要想长期可持续发展，必定要在用工模式上进行变革。 

当下消费需求较弱的时刻，只靠“开源”的增收速度还是难以让企业活下来，如何降本增效才是餐饮企业渡过此次困境的关键。在餐饮成本结构中，人工成本是大头，占比接近60%，那如何才能够在“人”这个维度，帮助餐饮行业降本增效呢？

1、危机当前，考验餐企掌舵人第一时间的决策力。

危机突现，更加考验企业掌舵人第一时间的决策应对能力，能不能果断地面对疫情、果断作出经营决定、果断面对一切变化，在危机中找到生机和契机。 品牌与品牌之间的差距，有时候一个突发事件就见高下。疫情突发时，大牌餐企率先反应、及时出台应急措施，不仅确定了企业和团队的信心、为同行们作出表率，更向消费者展现了品牌的实力。 喜家德：一切都是为了活下来

召开高层紧急会议；明确原则，以疫情控制为先，能不开门就不开门；要求内部各部门承诺书，分析这次疫情的核心关键点，如何落地实施；各部门配合陆续恢复营业的安排。

掌舵者及时果断的决策，不但可以为企业规避更多风险，还更好的为接下来恢复营业做出了积极的准备。

2、人力成本压力大，餐饮用工模式需变革

企业不是老板一个人能撑起的，而是要让团队的每个人都主动向同一方向努力。一个企业要想做大做强，要靠每一个员工、靠强有力的团队，这是企业的核心竞争力。培养员工、留住员工、激励员工，每个员工都在为自己拼搏，自然对企业更忠实、更有归属感。 业界对喜家德的最广泛认知是“358机制”，对于工作中有突出表现的员工给予3%的干股奖励，5%和8%的入股资格。培养优秀员工、店长要花费很多时间、经历，为了避免人才培养后流失，合伙人机制是非常必要的。

喜家德自创的358机制，主要解决了人才培养的动力问题、解决了人才培养的短视问题、解决了人才培养的“结果负责”问题。

 这个人才培养模式极大地调动了店长培养人才的积极性，在店长与新店长之间形成利益共同体，避免不必要的竞争，使沟通成本、人才流动极低，经营效率大大提高。 喜家德这种以培养人为主要标准的机制，避免了连锁型企业扩张时缺少人才的问题，用内部人才输出的方式支撑着企业的持续发展。 

“358实际上只是一个名词，它背后想体现出来的是合伙人概念。员工、人才在一个企业内发展是有天花板的，要通过跳槽来解决职位晋升问题。但如果作为合伙人就没有必要跳槽了，因为这个企业就是他的。”

 尔后，喜家德进一步通过独创I型专家平台，将公司扁平化管理。 I型专家平台是什么意思呢？喜家德细分到整个产业链的每一部分，在里面都找到了一个专家，即细分领域最擅长的人。比如：虾仁专家、面粉专家，甚至还有桌椅专家，什么样的椅子最适合客人坐着吃饺子，什么样的面粉最能保护客人的胃，都在他们的研究范围内。

所有在喜家德专业领域有突出表现的员工，最终都会纳为合伙人，以不同的方式进入到“358合伙人”的渠道，也正是因为在原先“358合伙人机制”的基础上，喜家德才能不惜血本的培养员工，让员工也能不惜血本的培养自己。 传统的公司，各个部门把报告汇报给自己上级，最后传达给老板，由老板拍板。而I型平台，则汇报给I型人才合伙人形成的组织，由大家共同投票拍板，而老板则像一个船长负责掌舵。

以上便是今天小编所要告诉大家的“喜家德创始人无奈表示：这年餐饮不好做，怎么办才好？”希望能给大家带来帮助。