“我们汇总过，连带永乐曾经进行的并购，国美大大小小已经整合了27家连锁企业。”苏宁电器总裁孙为民如是说。无疑，在业界，黄光裕更善于利用资本进行行业整合。而他遭拘留之后，国美彪悍的整合风格是否延续，也成了未知之数。如何理性分析国美过去的整合历程，客观看待黄光裕过去对家电连锁业态的影响？在2008年度长江商学院管理前沿论坛的间隙，本报专访了长江商学院战略学副教授滕斌圣。滕本人以并购研究见长，曾长期关注家电连锁业。

收购的是

“今后若干年内的竞争态势”

《21世纪》：你以前说过，国美的并购整合并不是特别成功，下这个判断的依据是什么？

滕斌圣：这是从他们品牌整合的角度来推测的。就家电连锁业，现在没有明显的细分业态出来，为什么还保留三个品牌？至少说明他们的整合可能是不彻底的。不过，也有一种说法是：保留品牌是策略性的考虑，如果将永乐、大中统一用国美品牌，实际是消费者二选一，现在让消费者感觉在三四家中选，这样国美实际中选的概率就大一些，听起来有些道理。

《21世纪》：以大中的并购为例，平均一个店面大概是5000万的溢价，但是，连锁企业规模扩大带来的议价能力提升到了一定程度，是边际递减的，而店铺所在的物业主要是租的，而且地段资源也不是完全不可复制，怎么解释国美并购的核心目的呢？

滕斌圣：实际上，当年苏宁在北京店铺数量要少，收购大中互补性确实更强，国美闯进来完全就是竞争性的，从战略角度看，收购对象的内在价值已经不重要，而是今后若干年后的竞争态势，你买下来和我买下来有多大差别，根本不是算自己开店需要多少钱的概念了。比较后张近东不要了，而黄光裕当场拍板，甚至尽职调查都没做，说明两个人的思路可能不完全一样，黄光裕更多是从战略竞争的角度出发，而张近东更多权衡自己做的情况是怎么样的。

《21世纪》：很明显，国美相比苏宁更喜欢并购，这种差异仅仅是领导人风格不同，还是两个公司长久以来形成了各自的差异化能力，导致扩张的路径不同？

滕斌圣：实际是有差异的。两个公司的基因不完全一样，国美这么多年数十起并购，逐步累积起来，可以说对于收购而言，已经有比较高的应对能力。同样一宗收购，他的管理成本以及风险评估相比较苏宁，都要更低，毕竟对苏宁而言，并购是新鲜事物，风险肯定要估计得高一些。这自然会造成不同的规模扩张路径，一个偏好自身发展，一个更喜欢并购走捷径。

《21世纪》：有研究认为是国美、苏宁属于“类金融”模式，你是否认同？

滕斌圣：说“类金融”有些夸张，如果他们属于类金融，那支付宝比他们还严重得多。可能这个行业原来不是这种模式，国美、苏宁颠覆了百货公司家电部这种渠道模式，这本来就容易引非议，而资金池恰恰又是比较重要的一块，所以占用上游供应商的资源会比较引人注目。

《21世纪》：虽然家电企业还是比较分散，如果从家电单品来说，现在集中度也不低，而国美、苏宁占全国家电的销售额比例也在20%左右，为什么上游供应商话语权还是如此之弱？

滕斌圣：也许前三位集中度确实也不低，但是替代性还是很强，前三之后还是有很多品脾，就像长尾一样，如果国美不卖某一品牌，国美可能损失不大，后面迅速会递补上去。比如，浙江前几年还有年产量几千台的冰箱生产商，他们都是潜在的替补品牌。然而，反之如果不通过家电连锁渠道，对供应商的负面影响比较大。比如，格力现在大力打造渠道，但是其营销成本远高于同行，目前不得不承认，国美苏宁的渠道效率还是比较高的，这也在国外的渠道成本比较中得到证明。只是现在渠道商和供应商的关系有些扭曲了，彼此没有达到基本的平衡。

国美像猴，苏宁像牛

《21世纪》：现在国美、苏宁也在尝试各种手段创新，比如自己派驻推销员，推出延保服务等，家电连锁模式未来可能进化到何种程度？

滕斌圣：他们比较基本的模式就是沃尔玛，压价非常残酷。有多少议价的能力都要使用出来，这一点商业上无可厚非。

不过，也要学习沃尔玛的另一方面，我称之为“两条腿走路”：一条是跑马圈地，扩张渠道，继续提升议价能力；还有一条就是提升运营效率，这点沃尔玛体现得非常充分，比如它的供应链系统，卖掉一个产品，总部很快就能知道，这一点国美现在做不到，信息系统比较初级，而苏宁投入上亿来做这件事情。