对于很多人而言，乐高玩具陪他们度过了整个童年，在他们的童年里留下了深刻的印象。有人认为乐高只是玩具公司，但是必须承认，它的影响力早已远远超出孩子的世界，其独特的成长文化为全球人民带来了精神力量。在本文中，乐高的CEO Jørgen Vig Knudstorp接受了波士顿咨询（BCG）的采访，谈到了乐高集团的成功原因及其发展理念。

乐高集团的转型是本世纪比较著名的商业故事之一。作为过度扩张与品牌稀释的受害者，乐高在2004年濒临破产的边缘，那时Jørgen Vig Knudstorp成为了乐高的CEO。他是一名35岁的前高校科研人员及顾问，而其作为转型艺术家的名声也迅速扩散了开来。但是在这次他任职CEO末期进行的采访中，48岁的Knudstorp却把乐高持续的成功归功于员工及顾客。

如Knudstorp指出的那样，员工参与度是公司奖赏系统的基础，而客户们的忠诚使得乐高得以服务数代家庭成员。Knudstorp承认在转型之前，乐高把这种忠诚视作理所当然，所以过度延伸了品牌，原来乐高服饰并不是一个好主意。

Knudstorp是第一个非创始人家族Kirk Kristiansen 家族成员的CEO，他如今正在朝一个伞型组织（乐高品牌组）进发，承担着保护、扩张品牌的责任。虽然Knudstorp 在乐高的早期任职期间都在拉回品牌，但他现在却要监管它的扩张了。

Knudstorp近日和Grant Freeland面对面坐了下来，Grant是 BCG （波士顿咨询集团）的高级合伙人，同时也是公司人民组织实施的全球领导人。以下是本次谈话的编辑摘录。

非常感谢您今天可以加入我们，很高兴采访您。昨晚我跟我在澳大利亚的哥哥聊天。他58岁了，他说他顶楼里还留着我们50年前玩的乐高盒子，这样当他有孙辈的时候就可以和他们一起玩了。这种忠诚常见吗？

非常常见。当然了，自1958年制造出来的每一块积木都可以和其他乐高积木兼容，我们目前每年会生产超过700亿块积木。这是一个大有看头的平台。

你们在过去几十年间实现了极大的增长。你采取过什么措施来推动这种增长呢？

首先，公司曾经苦苦挣扎过，因为它同时要做的事情太多了。它失去了自己的焦点与核心——也失去了核心里蕴藏着的能力。这家公司的过人之处究竟在哪里呢？归结起来真的就只有几点：例如创造出这种看起来像被胶水粘住，但是其实又能很快拆开的特殊材料；又或者是建立起你和你在澳大利亚的哥哥之间谈到的那种忠诚。在乐高品牌与乐高积木之间有一个非常不可思议的群体，我们却没有好好培育他们。那些是我们当时开始着手处理的事情，而这给我们带来了超过十年的巨大增长。

在你长大的那段时间里，电子设备和智能手机也出现了，你是如何把实体积木和这些新兴科技结合起来的呢？

这不是一件新奇的事情。它已经进行了十多年了。在20世纪90年代，电子游戏占据了传统游戏市场的大头。从我们的角度来看，这是吸引孩子们注意力的另一种方式。我们与合伙人一起制作电子游戏，并且实际上游戏在有小孩的家庭里占到了第二。我们有着丰富的内容，也会在网页上散布电视连续剧；YouTube是一个很重要的频道。这是一个方面。

然后，当然了，第二个方面就是整个在线商务的转变，还有企业系统的数字化。所有这些都与将乐高集团打造成一个数字化企业有关联，而这其实给了我们巨大的优势。

你们全球业务中的一部分：亚洲，我相信对你来说很重要。在那里推动销售乐高有什么不一样的地方吗？

我们提供的是我称之为“既不受时间的限制又非常普遍”的品牌，你把乐高积木放进中国孩子的手里，放进阿富汗、南美洲、美国或是德国孩子的手里，玩法都是一样的，思想都是一样的。

每一个人都有创造的冲动，有创造出新事物的欲望。创造出属于自己的东西的感觉是很美妙的。非常激动人心，你会很骄傲。你完成了某件事，你可以炫耀它，你可以感觉到内心的满足，而这适用于所有的文化。

我们来谈谈组织结构方面吧。随着公司的成长，你是如何阻止复杂度增加的？又是如何把公司变得不那么官僚主义的呢？

我们通过一种比较与众不同的组织方式克服了这一点。我们的结构几乎可以说是环状的。我们没有典型的执行委员会，我以每月一次的频率会见20个高级副主席。这是一个比较直截了当的管理结构，让我能够深入管理运营业务，与此同时，也让我能够把庞大的领导团队集合起来，围绕中心执行事务进行交流。例如，财务估价与目标是多少，需求计划是什么，供应能力有多大，我们要把哪个客户放在首位。

这类运营问题都可以在这些中心团队里得到解决。而把25个人塞到同一个视频会议里未免过于臃肿了，但是如果你可以很好地处理这些材料与过程，那么你就能在速度上有很大的优势。

我听你提到了文化的重要性。你们文化的特别之处在哪里？你们又是怎样把它推向全球的呢？

我们的老板总是在强调，我们是为孩子服务的。我们是来提高孩子的能力，给他们提供比较好的玩具的。我们想要成为孩子心目中不可替代又极具魅力的品牌。我们希望能被写在他们的愿望清单上，能被他们激动地谈起。我们用净推荐值来衡量这一点。我们用来衡量的另一点是，我们是如何为我们的客户和供应商创造价值的。我们真的想要确定，我们给和我们共事的客户和供应商创造了价值。我们还会测量员工的参与度，而这正是我们奖赏系统的基础。我们还会奖励经济价值的创造。但是我们认为，之所以能够创造出经济价值，是因为我们在孩子们中备受欢迎，是因为我们为商业伙伴创造了价值，是因为我们拥有充满创造力与参与度的员工。拥有了这三点，实现盈利也是迟早的事情。

你这种说法非常有趣，我想确认一下我理解正确了：‘并不是在责怪失败本身，而是因为没有及时帮助或寻求帮助。’当你们拥有的是经营绩效导向的文化时，要怎样去执行这种想法呢？

我想要创造的文化是，当我们每一年为另一个记录下来的结果庆祝的时候，我站在啤酒箱子上然后说，“感谢你们做了那么多我从来没有要求过的事情。”我不想去控制，我想要营造出一种环境。我想要创造出清楚的文化和战略性选择，但是我还希望人们能够给我惊喜。我不想创造出一个人们只做好被吩咐的事情的环境，这会扼杀创造力，也会产生恐惧。

乐高将来要面对的比较大的挑战是什么？

我们发现有的市场开始变得非常不稳定——尤其是新兴市场。我们同时也发现政治开始变得更加不稳定、更加难以预测。作为极大受益于世界贸易里越来越多的开放边境和贸易协议的许多公司中的一家，这对我们来说确实是一股新的更高强度的保护贸易主义的潮流。

我们的产品很耐用，用户可以保存一辈子，但是与此同时，它们也是一种用石油制造的产品，所以我们也要考虑到对环境的影响，并且负起相应的责任。

你钦佩什么？

当我进入处理问题模式时，我一般会问一个问题：苹果或者巴宝莉这样的公司会怎么想这个问题；一个中国典型的强有力的竞争者又会怎么思考这个问题？

你已经当了12年多的CEO了。当你回顾这段旅途时，假如你面前坐着一个即将踏上征程的人，你想告诉他的两三件事是什么？

你一定要深刻地思考某些简单的问题，比如：你们为什么要作为一家公司存在？你们有什么非存在不可的原因？当然了，你比较后可能会想出一些毫不相干的事情，但是与此同时，也可能想出对其他人来说极具创造性的独特的东西。

我们的信条，或者说原则是什么？我该如何说几句与战略有关的话，讲几种实施的方式，然后把它们渗透到整个公司，使得我能够获得权力、分散权力？这场战斗不是在CEO的办公室里打赢的，而是赢在了个人市场上，赢在了和客户之间的会议里。