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品牌专访 专访海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏
安达街
2015-06-16 11:31:09 1376 阅读
导读:如今海尔的互联网转型实践,没有先例可提供借鉴,是否一定会成功,还有待很多时间的检验。但值得肯定的是海尔的实践并不是一蹴而成的,而是逐渐不断地过渡至此。

如今海尔的互联网转型实践,没有先例可提供借鉴,是否一定会成功,还有待很多时间的检验。但值得肯定的是海尔的实践并不是一蹴而成的,而是逐渐不断地过渡至此。

近日,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏首度接受了《财经》杂志记者的独家采访,就当下流行的互联网+概念、海尔互联网转型所正式面临的问题与解决方法做出了有效的回应。

专访海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏1

 记者:互联网+到底是什么?

张瑞敏:互联网+企业绝不是十分简单的“油+水”。这个油虽然很好看,飘在上面还会闪闪发光,但是水和油总是分离开来的。有效地利用互联网技术和手段,与用户进行零距离接触,才能真正地达到水乳相互交融。我们统一称之为“用户复兴”。

比如,海尔的物流管理车队,以前都是人工派活,现在正式改成ERP系统派活,这其实并不是互联网+,这仅仅只是信息化手段。我们需要全面颠覆整个传统流程,去中心化、中介化,让用户可以直接上系统抢单,车队和用户也可以直接进行沟通。

去往中心化,其实就是使每个员工都逐渐成为市场中心,所有的管理者全部把手里的权利让度,主要包括决策权、用人权、分配权。传统企业也开始试图分权,但分来分去,还是始终在管理者的手里,现在管理者仅仅剩下的权力就只是提供资源。如果朝着这个方向去做,也许就能有效地达到德鲁克所说的,21世纪的企业应当就是,每个人将来都是自己的CEO。

去往中介化,其实就是去掉原来要在企业中走的每一步流程,每一个员工自己都需要跟用户进行零距离接触。

互联网+对企业来说,就是要重新脱胎换骨。如果花了大量的钱上ERP系统,还是一些传统模式的话,根本不能解决任何问题。传统企业不能总是习惯于旧的瓶装新酒。

过去海尔虽然也经历过无数多次大的变革,但是这次根本完全不一样。过去的变化一般有路标,可以去借鉴学习美国和日本企业,但是这次恰恰没有任何路标。那些直接用互联网技术发展起来的一些企业,组织结构在某种程度上,也是因为循传统企业的管理经验做的,我们完全不能对照腾讯、阿里、小米来套出海尔应该做什么样的平台。

企业开始从0到1之后,必然都时刻想着从1到n,此后企业的组织结构又会重新回到传统,逐渐变成自己的束缚。大爆炸之后将会是大挤,在别人看明白之后都会准备跟你去挤。其实海尔并不想挤,就必须从头开始不断地摸索。

记者:如何为互联网的商业模式做一次大的组织架构变革?

张瑞敏:目前我对互联网的理解,不是企业要逐渐成为互联网,企业仅仅只不过是互联网无数结点中的一个。如果企业将自己重新定位成互联网结点,那么你现在得必须开放。就如同人脑子里有1000亿个神经元一般,每个神经元其实都是愚蠢的,但是连在一起就会非常聪明。

现在互联网时代的商业模式只有一条:能不能使你的生态系统中各方都有一定的益处。过去,传统企业仅仅只考虑自己的利益比较大化,每个企业都持续在压榨上游,然后努力生产出产品,再凭借着强势的宣传把它全部卖出去,所有企业都没有一个用户,却只有顾客。这其实是一个很封闭的系统,但如今现在,封闭肯定是赚不到钱的,你必须和各方面的资源全面互相融合,融合的中心就是用户。

为了可以适应商业模式的变革,企目前业必须做两个方面大的改变:一就是战略,二就是组织结构。我们的战略一定要快速变成人单合一,企业逐渐变成一个创业平台,部门和组织都会迅速变成自组织。

 记者:如何在互联网的转型中大大体现技术的重要性?

张瑞敏:互联网+企业其实并不是不重视技术的改造能力,而是直接通过这样的组织架构来进行调整,使得所有的小微公司必须有过硬的高端技术。

世界就像是我的研发部,你可以全面整合全球的资源,如果你一旦整合不到,那么从此这个小微就不要干了。

没有人说技术不重要的,但是这个技术应当怎么来?不能直接靠内部人说了算。过去有很多一些企业的技术水平很高,比如索尼,全世界几乎都在学他,我们也到那里也跟朝圣一样学习。但是索尼为什么就慢慢地不行了?还有就是柯达,柯达逐渐倒台以后,其数码技术仅仅只卖了19亿美金。到底有没有技术?肯定有啊。

互联网时代的技术必须要与用户交互。

海尔全球总共有5个研发中心,如今现在的定位就是全球资源的连接中心,所有用户的反馈会直接传至研发中心。此前研发中心只是简单地承接研发,各部门根据研发成果的好坏进行付费,开始付费之后,它就立马不管了。这种方式就极其不符合互联网的迭代要求,你这个再好也得迭代。

因此,对于一个传统企业的战略转型来说,战略和组织架构的调整一定要比技术更加基础。

记者:应当如何避免转型中的内耗?

张瑞敏:有人会开始质疑,将企业逐渐变成自组织平台,会快速产生大量的内耗,一点也不符合科斯定理。科斯定理就是说企业是有边界的。企业边界其实简单的说就是交易成本,如果你的交易成本比别人要高,你就不能快速扩张。但是科斯定理很重要的一点就是,企业的内部根本没有市场。因为内部之间每发生一次大的关系,就会发生一次大的摩擦,因此没法会逐渐变成内部市场,交易成本也会很高。

所以,有效地消除内部市场摩擦力,必须要做到:第一,所有你的人需要以用户为中心,因为用户是你的领导;第二,所有的部门需要从市场得来。

 记者:自组织平台会不会逐渐失控?

张瑞敏:我们一开始也非常担心,这样根本完全开放、独立的自组织小微,会不会开始失控?

这其实根本取决于,这些创业团队能不能有效自控?但实际上,如果你不这么做的话,就能立马控制住吗?哪个大企业里面不是都会有政策就有对策啊?然后大企业又实际根据对策出了更多的政策,将会越来越细,你把什么都全部控制住了,但是人的创造力就逐渐没了。你就会立马出现了大企业病了。这个大企业病到比较后你想治的时候,肯定是无药治不了。

目前我的职责和任务,就是如何快速变成一个设计师,如何把原来的航空母舰快速拆成一个个舰队。

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