“春江水暖鸭先知”。有时候你得承认，马云确实是一只嗅觉相当灵敏的鸭子。

在2017年年末至2018年年初，就像一只大象闯入一个瓷器店，腾讯在悄然之间掀起了一场令人瞠目的资本饕餮大扫货。目标指向非常明确，就是以最强悍的姿态迅速进入新零售领域，尤其是并购线下零售巨头。

其标志性动作是腾讯入股永辉超市（2017年12月），顺带剑指家乐福（1月），接着25亿入股海澜之家（2月），同时染指步步高（2月），而其中最重磅也最引入注目的是联合京东、融创、苏宁以340亿元投资万达（1月底）。

短短俩月，在中国互联网争夺战中，腾讯就在它向来啃不下的硬骨头，也是它的主要对手阿里巴巴的传统地盘上，获得了纸面上的对等实力。腾讯之杀伐果断，相当令人震撼。

然而，在这支腾讯系联合战队一片鼓浪震天时，那只鸭子好像早已游走了。大家似乎都忘了，“重返线下”、“新零售”，这场战争的核心理论，那只鸭子在2016年就已经提出来了。

在腾讯系声势浩大之时，对这场已经掀开的战局，舆论多数首鼠两端，几乎都以“双方实力对等，结果难料”或“阿里有先入局优势，腾讯有流量优势”等词敷衍搪塞。

本文认为，在这场新零售大战中，松散同盟并不值得相信。腾讯如果要打赢这场新零售战，光靠松散同盟很难与阿里对抗。尤其在以“重返线下”为主题的此轮新零售战役中，腾讯试图像培养京东一样，再培养一个“线下京东”，难度系数相当高。

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　阿里何止是占先机

2016年12月，乐视还处在泡沫顶峰，贾跃亭还没有唱《野子》。我当时针对乐视模式写过一篇文章叫《我不相信贾跃亭，不是因为我不相信理想主义》。

在这篇文章里我指出，“我只相信一步就能到达的理想主义，不相信一步登天的理想主义”。这是通俗的总结，根源于我详细查看贾跃亭的PPT以及乐视战略细则，发现贾跃亭的所谓生态化反的宏大战略及子战略几乎都是“长期静态逻辑闭环”。

我认为，在企业理论上，任何关于具体商业产品的长期静态预测被证伪的概率非常高，而历史表明，企业技术进步的周期也并不是按照静态演化逻辑直线上升的。

正因此，我认为，贾跃亭的所谓战略无法支撑下去。当然，很多人根本不听他的理论，直接就认为是在忽悠。

腾讯显然不是乐视。但是腾讯的这种打法我认为犯了另外一个错误，那就是在现代商业战争中，松散联盟多数是靠不住的。尤其在零售这种非常复杂的商业形态中，光靠买买买，就试图打造出一个能与阿里巴巴匹敌的新零售帝国，难度相当高。

零售行业，无论是线上零售（电子商务）还是线下零售（传统卖场），从来都是一个交易流程冗长、供应链条复杂、运营管理任务极“重”的商业形态。

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新零售的场景复杂、供应链繁冗、管理要求很高

从商业逻辑本身来说，腾讯系的整体模式是更轻更直接的。因为腾讯系的强项是产品，无论是社交产品还是游戏，腾讯只需要做好产品设计和服务，它直接面对的是海量的C端用户。

　　而无论是传统的沃尔玛还是阿里巴巴，完成零售交易过程既需要对接C端也需要对接B端。显然，从这个角度来说，阿里巴巴先天就有线下零售的基因，只是它的发生场景在线上，而传统零售在线下。

可以这么说，任何一个企业不在它的领域耕耘十年并取得巨大成果，它的内部就不敢孕育出这个领域的新理论。马云在2016年提出“新零售”、“重返线下”，可以想象，在阿里巴巴这种巨型企业中，对新零售的风向和线上线下结合的必要性的认知肯定远远早于2016年。只有那些天天战斗在电子商务一线的人才会知道风在往哪个方向刮。

　　先天基因加长期业务，提出概念是一种直觉感知，接下来就是理论。仅在杭州这座电商之城，2017年以新零售为主题的重要论坛会议就开了不下二十场，更何况全国随处可见的媒体讨论和沙龙讲座。

2017年全年究竟开了多少场新零售主题会议，很难数得清

实际上，马云提出新零售后，即使那些常年战斗在零售业一线的沙场战将也是懵的。那些传统沃尔玛时代的新零售管理方面的理论书籍也早就过时。绝不是恭维阿里，今天中国，要说对新零售的理论总结最有心得，只能是阿里。

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在这个意义上，我选择相信阿里巴巴的强控制战略。无论是线上阵地的扩张，还是线下并购，阿里巴巴要么不出手，要么就是完全收购或者绝对控股，苏宁这样的巨头也控制了近20%。

反观腾讯，虽然战队看上去也相当庞大，但腾讯的股权占比多数只在5%左右，甚至很难说是财务投资还是战略投资。

在其他领域，我认为，腾讯的这种投资方式是有效果的，譬如在文娱、游戏领域，这种方式一方面能够充分将腾讯流量转化，另一方面，腾讯并不介入入股公司实际管理，充分在内容、产品上释放入股公司的创造力，这方面，阅文集团就是相当成功的例子。

但是在零售领域，打法完全不同。我认为，企业分领域不同，其核心动力也有侧重，一种偏组织力驱动（所谓运营），一种偏创新力驱动（所谓产品）。

零售领域是典型的拼组织力的领域，这种领域决定企业能否杀出来的关键并不在于一个产品突然爆红，一个游戏突然成为爆款，而是长期的供应链梳理，精密的人员管理，以及规模化优势最终带来成本的下降和利润的提高。

道理其实近似秦王扫六合。六国联盟，纸面实力看上去远超秦国，为什么秦军可以摧枯拉朽，根本原因在于秦军组织力的强大，六国兵力人数再多，联盟宣誓再坚定，也抵不过虎狼秦军。

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万达不会是“线下京东”

分析完腾讯之后，再看看腾讯的松散同盟。

在这场战役中，腾讯其实有机会主义的嫌疑，它并不all in到合作伙伴中。而是只给他们钱和流量，钱和流量对腾讯都不是个事儿。这些流量能起多大作用，我们不妨用万达来分析。

不可否认，腾讯在新零售领域跟阿里巴巴几年的较量是有战果的，最大的战果就是京东。虽然京东距离阿里巴巴仍然差距比较大，但毕竟“京东之后，再无京东”。京东已经成为腾讯牵制阿里的重要棋子，京腾合作，可以说是一招胜招。

按照这个逻辑，腾讯想通过入股投资万达的方式把万达打造成一个“线下京东”，有可能吗？

万达最近一年动荡，战略层面已经乱了阵脚

万达的优点是什么？简单讲，线下入口。更直接说，就是万达现在手头持有的235个万达广场。

可是除此之外，万达还有什么？万达或许有很多优势，但我认为，起码在致力于线上线下融合的新零售战争中，万达毫无优势。

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第一，万达先天不具备零售运营基因。

万达广场在国内商场中的运营水平都只能算是勉强合格，跟香港知名商业管理机构成熟的商场管理水平差距很大，更何况，万达几乎没有零售业务的经验，而电商业务也是浅尝辄止。

2014年，万达曾经联合腾讯百度搞了一个“腾百万”，当时也是相当轰动，但这个腾百万最终无疾而终。万达雄心勃勃的电商布局没有任何进展，反倒是旗下的飞凡不断曝出裁员信息。

如果非要说万达的强项，恐怕还是王健林的运作拿项目能力。当年的万达广场的快速扩张，根本上是这种能力的体现，而零售运营一直是万达的软肋。

第二，万达宏观面上仍然面临着负债率高、流动性差、多元战略受阻的问题。

在卖掉文旅项目、大规模去除地产项目后，王健林的轻资产化战略还算顺利，但是万达的多元化战略却隐藏了相当的危机。说起来，万达的多元战略危机跟腾百万项目的无疾而终很像，都是在万达不擅长的领域。比如万达文化板块一直在亏损，万达海外资产更是众所周知出现问题。

总之，万达与2015年腾讯入股时的京东有本质区别。2015年的京东虽然没有盈利，但流动性好，负债率低，而且主营业务和战略目标非常明确。

如今的万达在新零售领域的期望值显然比不上当初的京东。更何况腾讯与京东的流量赋能效果是相当明显的，模式也是清晰的，但腾讯与万达要在线下打通，直观来看，并不容易。腾讯自己就缺少新零售经验，万达的互联网基因也相当弱。当然，这也许就是京东作用所在，毕竟这场四方股权交易中，京东同样戏份巨大。

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　　但松散联盟之间的合作有多困难？

举一个简单例子，比如已经加入腾讯阵营的永辉超市。

实际上，在腾讯入股永辉之前，早在2015年8月，京东就已经以7亿美元入股永辉超市，占比10%。两年多过去了，实际情况是，京东跟永辉并没有产生多大的化学反应，业务合作停滞不前。此轮腾讯入股永辉，也有想促成三方加深合作的意图。

永辉超市是腾讯新零售战略中用于制衡阿里的重要棋子，永辉超市的“超级物种”直接对标阿里巴巴的“盒马鲜生”，问题是，腾讯只占永辉5%的股权，即使联合京东也不超过15%，而盒马是阿里全权掌控

这就是松散联盟的问题所在，各方有各方的考虑。永辉超市认为他们跟京东虽然有股权关系，但业务上双方有竞争冲突，因而无法顺畅合作。永辉着力于线下零售，京东着力于线上，按说双方合作打通正是符合所谓新零售要义，况且京东还持股永辉10%。这种合作都难以达成，更何况其他更松散的合作。

2月5日晚，另一个重磅股权交易消息传来。阿里巴巴出资46.8亿元入股万达电影，成为万达电影第二大股东。王健林此前说过“万达不选边不站队”，看来确实如此。万达不是腾讯战队，也不是阿里战队，都是生意，都可以来往。

的确，谁都不能指望松散联盟变成“夫妻同心，其利断金”。天下哪有这种好事儿？

来源：朱迅垚