殊途同归的狐仙与松鹰

服装零售业，能够将特许加盟店开到100家以上算是一个坎，开到300家以上是另一个坎。“狐仙”时尚职业女装目前正在第二个坎处徘徊。而在虎门，除一哥“以纯”外，类似于“狐仙”的企业，不在少数，他们代表着服装行业的第二阶梯。

在历经了品牌跟风、消费群变迁、市场低迷等阶段后，第二阵营比较终生存了下来，并在一次次转型的过程中，逐渐明晰自我。

从商标到品牌

上世纪80年代，发达国家的服装工业开始向发展中国家转移，特别是中国的珠三角地区，“三来一补”模式遍地开花。与此同时，服装手工作坊也大量催生，市场以利润的形势刺激着生产者的神经。

“狐仙”就是在这样的背景下诞生的。一对夫妇，周锦贤和陈玉玲，看准了中国服装行业的发展前景，开始了自产自销的“小作坊”经营。正如当时兴起的第一批工厂一样，他们开发多种牌子的男装或女装，销售方式以批发为主。

“当时凭借着土地、劳动力等综合成本低廉的优势，虎门遍地服装加工厂，但却没有像样的商标，更遑论品牌。” 虎门服装行业协会会长谭志强说。

为了引导企业树立品牌观，虎门成立了服装行业协会。谭志强说，当时还有一个小组，专门帮企业免费注册商标，有了商标，就引导企业做品牌，“10多年前，以纯还是20多人的小工厂，现在却是上万人的全国性企业，这就是品牌战略。”

据谭志强介绍，目前东莞上规模的服装企业2000余家，5000余个商标分布其中，其中60%的商标用于打品牌，另一部分则用来做批发。

从批发到连锁

1999年，一股品牌特许加盟风吹遍中国大地，稍有实力的服装厂都跃跃欲试，但转型毕竟是有风险的，需要彻底打破固有的销售模式，从批发转向零售、砍掉老客户，拓展新资源。

曾经在虎门挂牌批发经营的男装品牌“松鹰”，就是在这个时候成功转型的。“用了整整3年时间，我们完全抛弃了原来的单一产品、低端市场、大批发的道路，连原来批发的客户都不要，相当于重新树立了一个品牌。”松鹰实业有限公司董事长王国宾说。

与此同时，“狐仙”也加入了转型的行列，在东莞石龙成立了第一家专卖店。

谭志强分析说，批发可以赚快钱，但要基业长青，必须打造品牌。尽管时间漫长，花费巨大，但收益却是持续性的。“当时有一大批品牌转向连锁经营，他们积累了原始资本，一般要用30万~50万去做品牌，那时的成功率也很高，正是这股新势力，推动了服装行业的两极分化。”

在转型的第二年，“狐仙”门店达百家，而“松鹰”仅在半年间，在全国的销售网络便发展到120多家特许加盟店。“现在来看，当时是企业转型的比较佳时机，那些没有转型的企业很难再找到这样的好时机。”谭志强说。

随着一大批企业的成功转型及整个宏观经济形势持续向好，2005~2006年，整个行业迎来了“春天”。据虎门服装业内人士介绍，当时，虎门服装业格局基本定型，“以纯”为第一品牌，牢牢占据龙头地位；加盟店在100~300家的为第二阵营，约十几家左右；第三阵营加盟店在100家以下，1500家左右；第四阵营为仍然停留在大批发阶段的杂乱品牌。

“这就像是一个金字塔”谭志强说，这个“金字塔战略”自协会成立之初就已经提出，事实上，现在看来还是比预期的时间提前完成了。

从洗牌到超越

金字塔虽美，但并非坚不可摧。

2007年，国内外宏观经济形势开始变化：原材料价格上涨、劳动力上涨，出口退税降低、人民币升值、服装出口遭遇寒冬。严重依赖出口的外向型经济体——东莞爆发倒闭潮，辉煌了30年的“三来一补”模式似乎走到了尽头，一大批生产能力不高、无品牌的小企业倒掉了，具有一定规模的企业也受到了不同程度的冲击。

为了消化成本，服装企业开始对生产及管理模式进行调整。一家以“贴牌”生产为主要模式的企业告诉记者，他们已经有意识地将客户从美国转向欧洲，将美元报价转为人民币报价。“狐仙”则把设立在广州、深圳的研发团队简化，把研发中心调回东莞，便于控制人力成本。而更多的企业开始尝试原材料本地采购，此前他们已习惯于在广州购买“相对昂贵但花色繁多”的布料。

谭志强指出，虎门服装企业劳动力成本和经营成本上升了40%~50%，利润薄了很多。这种情况下，实力雄厚的大企业会死撑到底，等到小企业被淘汰殆尽，未来的市场就是他们的，将来的情况很可能是大企业越做越大。

经过2007年的大震荡，2008年稍稍平定。“狐仙”开始考虑300家门店这个坎如何超越？与此同时，“松鹰”也考虑这个问题，其门店数量亦在300家左右徘徊。

“开100家店和开300家店是完全不同的概念。” 谭志强解释说，开100家店时，公司只要求盈利，对于其财务管理、成本控制、客户维护等问题并不十分在意，况且这些问题也不突出。一旦要往百家店以上发展，就要正视上述问题，比如客户维护、拓展一个新客户就要比维护一个老客户成本高出很多。

现在，“狐仙”正小心翼翼地维护着自己固有的消费群。据其市场部部长介绍，VIP固定消费占销售额的30％左右，好的店铺能达到40％。

在陈玉玲看来，“超越”不可操之过急。“开店的数目要由公司的渠道、营业额的提升比例决定的，比如我从200家开始计算，每年提升20%左右的营业额，等于增加了30家的店，那么这30家就是正常幅度的增加，数目再多，就要考虑是否合理。另外还要参考每年物价上涨的百分比、所在商圈同业间的淘汰率等诸多因素。”

对于“松鹰”而言，情况或许有些复杂。“女装追求变化，男装更需独特创新的设计理念，定位中高端，这种性质决定‘松鹰’占领一线城市更为适合。”

为了拓展品牌，“松鹰”几乎与“狐仙”背道而驰，将营销总部从虎门调到广州，以便对物流进行控制和对设计信息进行精准把握。殊途同归，他们有着相同的目标，那就是：实现品牌晋级。