浙江省平湖市的伴宇服饰公司老板黄德荣比较近有些无奈，因为他的仓库里堆着价值5000多万的货物。这家2000多人的服装生产企业，凭借着高素质的员工及先进的制造工艺，赢得了优衣库、迪卡侬等众多知名服装品牌的订单。

　　对服装加工企业来说，每年的3、4月份是淡季，基本处于花钱养工人状态。但今年3月份，老客户优衣库却一反常态，提前下放羽绒大单，这让黄德荣有些雪中送炭的感觉。但单子做好后，优衣库却迟迟不来提货。这堆积了几个月的产品，占用了黄德荣大量的资金。

　　“日本那边的仓库成本高，他就不提货了，把我们当仓库。”问起原因，黄德荣这样回答。

　　供应链之争

　　作为一家全球性的服装企业，优衣库能通过对其全球供应链的整合，优化资源配置，达到利润比较大化的目的。

　　事实上，从供应商到制造商，再到分销商、零售商、物联网以及消费者终端服务，在这条服装行业供应链上，谁能对资源进行强有力的掌控，谁就能获得话语权决定利益分配的走向。

　　ZARA的做法或许更能说明问题。通过先进的IT系统，ZARA在全世界的门店每天晚上将各种销售数据和报表直接传给西班牙总部。另外，门店店长拥有向总部直接订货的权力，以保证货品的及时更新。

　　位于西班牙总部的ZARA设计团队，根据来自于全世界的门店的数据进行设计。这些第一手的数据，给出了比较准确的市场信息：畅销或滞销产品的款式、花色、尺码。

　　设计方案敲定后，下单生产。从ZARA分布在各个国家的代工厂出来的衣服，将被运送到位于西班牙的ZARA总部现代化的物流中心进行自动化分拣和装车，比较终通过货车、轮船或者飞机运送到各个门店。

　　这就是ZARA的急速供应链系统。对供应链环节的强力掌控让ZARA完成产品从设计、采购、生产到全球各地专卖店上架销售的比较短时间只有15天。

　　如今，围绕供应链管理这一主题涉及到的诸多因素，已经引起国内纺织服装行业的广泛关注。中国服装品牌个体到个体的竞争，业已让位于产业链与产业链之间的竞争。围绕产品生产、设计、研发、销售、物流配送、信息化管理、渠道建设等要素的“系统竞争”，已经悄然在国内服装企业中展开。

　　浙江雅莹服装有限公司工业事业部部长仇瑛表示，为了加强供应链管理，雅莹将自己的IT系统一直延伸到供应商终端，把包括入库率、产品检验合格率、产品销售等情况对一些战略合作供应商进行公开，真正以合作伙伴的关系推动供应商一起发展。同时，雅莹在选择供应商时非常注重价值观的统一。“我们不在乎价钱的多少，而是大家都必须要热爱这个行业，共同为时装行业努力。”仇瑛说。

　　与雅莹一样，美特斯邦威也在向供应链上游“拓展”。之前，美邦的采购都是在成衣厂直接下订单，对于面料的采购和管理则一概不管，而现在，美邦把面料供应商也纳入了自己的管理系统中，仅此举，就把美邦的供应环节成本节省了40%多。

　　美特斯邦威公司副总裁王泉庚说：“面料是服装业竞争的重点，抓住面料环节，也就是控制住了供应链70-80%的关键环节，这些环节包括了质量、成本、拿到订单的生产供应速度等，因此必须将价值链延伸到原料供应领域，提升竞争能力。”

　　而早在2001年，雅戈尔就已经开始实施自己的供应链战略。如今，包括面料、生产、销售终端在内的上下游产业链已成了其引以为傲的“根基”。在这个产业链的协同网络中，雅戈尔自有的供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作，以形成灵活的、持续的管理，向着共同的目标发展，达到产业链价值的比较大化。