正在“过冬”的体育服装品牌——匹克正在感受到双重压力。

一方面，在终端渠道方面，匹克门店相较2011年年末大幅关闭;另一方面，订货会也不容乐观，根据日前发布的 2013年第二季度订货会情况，此次订货会订单总额(按批发价格计算)与2012年同季相比下降幅度为20%至30%。

“体育运动品牌今年为什么这么惨?我认为是(品牌)精神的问题，所以要总结、反思、调整。”匹克体育用品有限公司(下称“匹克”)董事长许景南日前在北京接受记者专访时频频提出“需要反思”。

　三大应对方法

在他看来，上市之后，被资本市场牵着鼻子走，盲目扩张开店,让很多体育品牌都出现了很多问题、犯了很多错误。如今正是必须反思的时候。“用资本市场的钱开直营店，再打折，什么(品牌)精神也没了。”

针对匹克未来发展，许景南提出了三大应对方法;第一是统一思想，保证经销商和匹克一起走，创品牌是一个长期工作，不能让经销商有短期行为;第二个是建立标准，通过建立标准的“第七代门店”将匹克精神渗透到终端;第三是加大服务，包括产品数量增多、供货效率提高等等。

据许景南透露，从明年第二季度开始，匹克将对经销商调整折扣，公司3.5折供货，零售商4.3折批发(此前是5折)，希望出让利润空间来促进公司发展。

虽然对这次“冬季”到来，许景南乐观地表示，“是个机会”。但从许景南亲手抓“统一思想”来看，匹克已经站在了变革的十字路口。

匹克历史上曾经经历过两次大的变革。第一次是1997年亚洲金融危机。当时的匹克正处于高速发展时期，对资金的需求量非常大。金融危机的突然到来，银行银根的突然收缩让许景南一筹莫展，很多的发展计划就此搁置。1998年以后，由于安踏等一大批运动品牌开始兴起，竞争的加剧让运动用品行业的渠道体系由“以商场为主”转向了“以专卖店为主”。由于历史包袱重，且缺乏相应的资金支持，在这一轮渠道转型战役中，匹克的步伐相对迟缓。直到2002年，匹克才完成渠道全面改革，比预计的三年多了整整两年。