说到中国企业，不能不提华为和海尔；说到华为和海尔，不能不提任正非和张瑞敏。从某种意义上说，这两个企业就等于中国企业，这两个人就等于中国老板。

华为和海尔，分别代表了两类企业，一个是技术主导型企业，一个是营销主导型企业，堪称中国标本型企业。

两种企业，两种命运。中国企业99%属于营销主导型企业——营销成为企业生存发展的比较关键因素；在企业存在过程中，营销是不折不扣的第一角色。

企业关键词

说到华为和海尔，人们立即会产生截然不同的联想。华为的关键词是低调、理性、务实；海尔的关键词是高调、进取、变革。其中，低调和高调，是两个企业比较显著的区别。

企业个性与企业文化及企业战略息息相关，当然，也与老板个性大有干系。我们经常看到张瑞敏出席各种社会活动，宣讲他对企业管理的理解和主张；我们几乎看不到任正非在这样的场合现身，即使有，也一定悄无声息。

我们常说，行为决定性格，性格决定命运。企业何尝不是如此。一个企业的性格，决定这个企业比较终的命运。为什么很多中国企业“其成也速焉，其败也忽焉”？为什么一些相当优秀的企业发展到一定阶段就再也难有起色？我想，这里面一定有企业性格的因素在内。换言之，企业创始人及其继承者的性格，深刻地影响着企业的命运。

显然，任正非和张瑞敏的个性，极大地影响了华为和海尔的命运。

性格有内向、外向之分，内向、外向却无好坏之别。但是，老板张扬的性格一般会导致企业急功近利；老板内敛的性格，则往往有助于企业内功的修炼。

技术型企业和营销型企业

华为的本质是技术。海尔本质是营销。

技术和营销，是两个迥然有别的概念。一般来说，做技术需要沉下心来，而营销则需要抛头露面。

技术和营销的区别，还在于一个着眼于未来，一个风光于当下；技术建构企业核心竞争力，营销追求销量立竿见影的提升。

中国人喜欢做立竿见影的事情，总幻想今天播种明天收获。尤其今天的中国，人心浮躁，耐得住寂寞默默做事的人少而又少。正因为营销可以满足浮躁者看得见的需求，所以，营销在中国特别受欢迎，营销老总在企业的地位总是比其他副总高半格。同理，因为绝大多数中国人耐不住寂寞，所以，没有人愿意做基础研究工作，在人们看来，这是“不出成绩的事情”。所以，中国企业家喜欢说“我们在应用技术领域和外国已经没有差距”，这是半句话，还有半句没说，那就是“我们的基础研究还很薄弱”。

实际上，基础研究决定应用技术，没有基础研究哪来应用技术？我们的应用技术多半是买来的，没有意义。

华为十年前以“低调”著称，实际上是把心思用在了技术研究上，搞技术是不适合抛头露面的，象杨振宁那样到处风光，技术生命基本已终结。

天道酬勤。

华为的低调总是有收获的，否则就是天不长眼。现在的华为，在国际市场攻城略地，即使金融危机也奈何不了它。背后的动力引擎，其实就是技术。

与华为刚好相反，海尔则已走过高速成长期。2006年之前，海尔保持年40%以上增速（据海尔宣传资料），但是，从年营业额1080亿元到1220亿元，海尔用了3年时间。

海尔慢下来的这几年，恰恰是华为快起来的几年。

我们看看华为这几年的成绩单：

2000年，华为在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，当年海外市场销售额1亿美元。

2002年，华为海外市场销售额上升至5.52亿美元。

2005年，华为海外合同销售额首次超过国内市场，到2008年，华为销售额的75%来自海外市场。

2007年，华为销售收入达125.6亿美元。

2009年上半年，华为合同销售额达到157亿美元，全年有望达到300亿美元。

300亿美元什么概念？约等于2040亿人民币（以目前汇率计算），远远超过海尔2008年的1220亿元。

20年时间，华为销售收入增长了140倍。

我们常说“从来没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨”，当然也没有无缘无故的高速成长。华为与99%的中国企业不同，是因为它装上了“技术”这台引擎。看一个企业的技术实力如何，比较简单的方法就是看这个企业的专利数量。据世界知识产权组织统计，华为在2008年专利申请公司(人)排名榜排名第一，LTE专利数占全球10%以上。

变革与改良

10年前海尔比华为走得快，现在华为比海尔走得快。什么原因让两个企业出现乾坤大扭转？

这些年，我们不断地看到海尔改革的消息，从“1000天流程再造”到“1+1+N模式”，再到“制造型企业向服务营销型企业转型”，海尔的生命历程中几乎和改革形影不离。改革，成了海尔一大特色。

但是，改革给海尔带来的并不都是甜美。实际上，这些年，海尔改革有误入歧途之嫌。频繁的变动造成企业策略缺乏执行的连续性，很多改革的推行显得不够审慎和理性，多少有点“乱折腾”的意思。别的不说，仅就目前海尔正在推行的史无前例的“制造型企业向服务营销型企业转型”，就明显缺乏成功几率，把企业命运托付给一项不确定的战略，是不是儿戏了一点？

在研究人士看来，海尔这场变革实际上是一场革命，等于把一切推翻重来。这样的变革在全球企业发展史上鲜有前例，在中国企业界更是罕见，用“摸着石头过河”来形容都有点过，因为根本没有石头可摸，风险系数极高。