不久之前，很多品牌还是万众瞩目。它们看起来充满力量，风光无限。任何令人不快的真相都被光鲜的包装和单向度的、喧嚣的营销活动掩盖了起来。现如今，随着组织变得更加透明，人们可以看到隐藏在外表下面的东西，开始对营销说辞以怀疑的目光加以审视。消费者对品牌的信任减弱了，质疑增加了，同时品牌的控制欲也会让他们感到不安。这给很多品牌带来了挑战，因为它们还没有准备好应对更大的开放度带来的挑战。但是，那些比较具创新性的公司已经意识到人们的观念发生了怎样的转变，并且正在对自己的品牌战略进行相应的调整——有些公司彻底重新设计了品牌战略。

过去，营销部门把公司生产的产品打扮得光鲜靓丽，让它们吸引消费者。但是营销者正在逐步放弃传统的广告，转而把重点放在与消费者直接沟通上。甚至，许多有见地的组织完全放弃了通过沟通来树立品牌，而是借助于战略、文化和更广泛的利益相关者的参与来树立品牌。它们意识到，树立品牌是一个非常重要的过程，不能仅仅依靠营销部门或公关部门。树立品牌是一个参与式过程，涉及整个组织，每一位员工都对这个过程负有责任。例如总部位于荷兰的金融集团Rabobank,其业务遍及48个国家，有近6万名员工，服务的客户达到950万人。它会采用传统媒体与客户沟通，但是它也意识到，自己的优势在于和客户的紧密联系，要建立自己的品牌，主要依靠员工与客户的日常接触。正是通过客户和员工之间(线上的和线下的)持续对话，公司的品牌才得以不断壮大。就连公司新总部大楼的访客制度也反映了这个理念：任何得到认可的人都可以在整栋大楼里畅通无阻。

同样，丹麦的玩具公司乐高集团(Lego Group)认识到，公司的品牌并不是营销部门创造的，而是靠整个组织与客户和其他利益相关者的互动来打造，他们是组织所处的社区的一部分。和其他许多组织一样，乐高开展业务也需要控制自己的知识产权。公司通过市场调查来了解消费者的看法，根据得到的信息开发创新产品，开展营销沟通活动来树立品牌。但是，随着电脑游戏日益普及，乐高公司也急于适应这种新的市场趋势和机遇。结果，这个品牌变得越来越离题万里，人们都搞不懂这个品牌究竟代表的是什么，员工也心存疑惑，无法为消费者提供可信任的消费体验。

乐高品牌的复兴不是营销部门的杰作，而是2004年履职的新CEO见斯托普(J?rgen Vig Knudstorp)身先士卒地与各关键利益相关者密切对话的成果。他认识到，消费者会使用和改变乐高公司拥有知识产权的产品，有时候甚至会侵犯公司的知识产权，但是这不会对公司的品牌造成威胁，而是给品牌带来新的含义。乐高公司之所以能吸引各方利益相关者参与到品牌建设的过程之中，秘诀之一就是利用品牌建设过程出现的一些小机遇：给消费者“做黑客的权利”；邀请一小部分热心的消费者到总部和设计师一起想新点子；新任CEO还应邀向品牌社群讲述这个品牌的内涵。诸如此类的小小的开放措施后来都给公司带来了重要的启示。公司为热情的消费者提供了积极参与的机会，从而开拓了一条渠道，获得丰富的创新思想，也使乐高品牌再一次充满活力。

品牌建设的新角色

乐高集团是一个有趣的开放创新的例子，但是还不止于此。这个例子说明我们对于品牌的思维方式有了一个重要的转变，并且指明了一个截然不同的未来——在这个未来世界中，所有利益相关者都要参与品牌打造的过程，管理者必须摒弃控制品牌的想法，接受变幻莫测的世界，通过与他人的对话来建立品牌。而这需要开放和信任。

虽然我们可能会说，品牌的本质就是信任。但是实际上，信任往往缺位。组织既不信任消费者，也不信任员工。就像福山在《信任》(Francis Fukuyama, Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity, 1995)一书中指出的那样，“认为系统中不存在信任”，这显著增加了某些行业和社会的经营成本。而如果希望产生信任，组织就要花费更多的时间和精力来观察和监督人们的所作所为。组织给员工很多限制，由于不受信任，员工的反应要么是想办法规避规则和程序，要么只说管理者爱听的话，这都会损害品牌的传播。

面对消费者时，也存在类似的状况。许多组织不是让消费者自由参与，而是假设购买它们的产品和服务的人不值得信任。毫不奇怪，这是相互的。市场调研公司扬雅(Young & Rubicam)发现，消费者认为值得信赖的品牌所占的比例，从1997年的52%，锐减到2008年的22%。

但是，怎样才能建立信任呢？这需要时间，让对方感觉到你是信守承诺的。这意味着不再花费过多的精力来告诉人们，你的品牌有多么伟大，而是要言之有物。这需要开诚布公。有些企业已经在这么做了。户外运动服公司巴塔哥尼亚(Patagonia)就非常信任自己的员工和客户，因为它明白，所有的利益相关者都与品牌的形象有关。而且，公司也鼓励这些利益相关者参与关于组织的公开对话。巴塔哥尼亚公司负责营销和公关的副总裁BonDurant说，巴塔哥尼亚在员工和客户心目中品牌形象的基础就是忠诚。他说，忠诚的文化有助于打破企业内部各部门之间的壁垒，并把品牌与客户联系在一起。另一个例子是荷兰的保险公司 Interpolis。该公司决定，不向客户要收据，不质疑他们的索赔要求，直接信任他们。Interpolis的前董事会执行主席Piet van Schijndel(他现在是银行的执行董事之一)说，公司“必须放弃‘不信任’和‘规则’为基础的旧观念。相反，我们把重点放在了员工间的信任，与客户之间的信任以及管理层与员工之间的信任上。”结果，不仅运营效率提高了，而且客户索赔的次数也降低了。

品牌管理者不应该过分依赖花言巧语来说服人，而是应该努力信任周围的人，并积极参与品牌对话的过程，扶植品牌社群，并在组织内部分享从这些对话中获得的知识。足球劲旅巴塞罗那俱乐部，就实践了这一准则。这家由17万名会员共同所有的俱乐部非常鼓励互动。首席执行官Joan Oliver i Fontanet说，由谁来管理俱乐部，球队怎么踢球，都是通过和会员对话决定的。这个俱乐部的口号是“不仅仅是俱乐部”(més que un club)，有一种强烈的社群感和参与感。这里品牌建设已经不仅仅局限于营销，而是渗透进整个组织的肌体，反映在组织与外界的联系上。如果能够将品牌重新定位，让品牌看起来实实在在，值得信任，将有助于把组织与消费者和其他利益相关群体联系在一起。