1先给大家讲两个场景。

场景一
办公室里，设计师小王和文案小张在相互吐槽。

小王说：总共就上千块钱的广告海报费用，我申请了半个月都没批下来，要经过部门主管、项目经理、市场总监、还有财务部的，以及副总裁，最后到大BOSS，唉，等批下来，黄花菜都凉了。

小张说：我也要掀桌了，上次我要在网上发表一篇领导视察企业的文章，要经过3个人审核，愣是等到了晚上12点，还让不让人睡了？！每次屁大点事，就要劳师动众。


场景二
电视机旁，大BOSS李总拿着手机气得浑身发抖。

原来，刚刚新闻媒体上报道出了顾客投诉的信息，一位顾客购买了他们旗下子公司生产的充电宝，没想到自燃爆炸了。

那个顾客对着记者说，自己多次打电话到公司投诉维权，但每次都被推脱过去，无奈之下选择媒体曝光。

大BOSS李总赶紧打了电话给下面的人，问了一大圈，没想到连续几个人都说压根不知道这回事。

2各位，在现实中，上面两个场景其实并不少见，这是很可怕的，它们分别说明什么问题呢？

场景一讲的是：组织管理过度的问题。

可能一个公司规模还很小、或者一年到头其实赚不到多少钱。

但在组织上“麻雀虽小、五脏俱全”，尤其是巨型、大型公司出来创业的，它会像大企业一样分工明确、拥有太多部门架构和层级。

这样的后果是什么？直接的后果就是你很难跟上市场的变化，更不用谈什么创新发展了，因为有太多的精力和资源耗费在内部的流程沟通上了。

就像通用电气前CEO杰克·韦尔奇说的：

“组织的层级就像是毛衣，当你外出穿了四五件毛衣的时候，你就很难感受到外面的天气到底有多冷了。"

对于很多中小企业来说，要加强的是经营能力，而不是管理能力。要想办法先让自己活下来，再去寻求发展。

而场景二讲的是：组织管理不足的问题。

公司发展到一定阶段，可能业务多元化了、分子公司越来越多、人员也越来越复杂。

但与此同时，管理制度上的漏洞就会显现出来了。

比如有些企业会多次出现危机公关，像海底捞的后厨问题、携程亲子园的虐童事件以及自身捆绑销售问题、每年双11快递公司都会出现的粗暴拣货等等。

为什么有的企业总会一而再再而三地出现各种问题呢？

说到底，是企业的管理能力跟不上它的经营能力。

当店面增多、业务扩张、管理半径急剧扩大时，原有的管理监督制度很难再适用，不及时调整的话，各种产品质量、营销服务等问题只会层出不穷。

同样是杰克·韦尔奇，这个管理大神还说过：

“我一直相信，如果组织内部的变革速度慢于外部，那么死期就不远了，剩下的时间是早死还是晚死。”

3对于企业家来说，管理和经营是必须具备的两项能力。

但就像一个天平的两端，我们要去平衡两者的关系，尽管这很难。

如果真要去将两者分个高低，那么我们就要记住和遵循一个首要的核心原则，那就是——让业务特点去决定我们的管理模式。

给大家举个例子吧，我之前研究过新零售的样板——盒马鲜生。

它采取的是“仓储式卖场+O2O配送”的经营模式，有多达来自103个国家的商品，3000多个SKU。

它最大的特点是，所有的商品都经过标准化清洗切割和包装，并且贴上了电子标签，方便顾客在线上APP下单后，在线下就能进行快速的拣货配送。

所以它的卖点是：“5公里范围内，最快能够30分钟免费送达。”

这样一种业务模式，就对组织管理产生了新的要求，比如对超市工作人员的要求提高了——

他们要直接在超市里扫描电子标签、完成拣货，然后通过店内的悬挂带运送到配送人员的工作间，由配送员完成装箱、合单，并且进行快速配送。

整个过程一定要经历过很多培训，还要有明确的分工流程等管理，会更加精细化。


4再列举几个知名企业的例子，大家就更清楚了：

·比如网易严选的经营模式是ODM电商模式，也就是它跟上游制造商直联，为消费者推荐东西，所以它更看重产品稳定的“品质管理”；

▲什么是ODM电商模式

·春秋航空的商业模式不是全服务航空，而是低成本航空，所以它非常注重“成本管理”；

·而像联邦、京东等物流企业，会选择速度更快的当日服务或隔夜服务，所以它们必须做好完善的“流程管理”。

我们会发现：
·一个企业要想持续发展，管理模式一定要和经营模式相匹配；
·而一个企业要想转型成功，管理模式和经营模式则一定要同时进行创新。