从百年历史看，IBM百年传承可以分成三个阶段：第一阶段老沃森创立IBM公司;第二阶段，小沃森把IBM公司做成伟大的公司;第三阶段，郭士纳等职业经理人不断变革保持并发展IBM

IBM公司太有名、太传奇,人类科技史上许多伟大的创新和发明，都出自IBM之手。比如第一台印刷制表机、第一台打字机、第一个成功商用的电子计算器、第一台磁硬盘驱动器、第一个动态随机存储器(DRAM)、人工智能的第一个范例、第一台采用集成电路的计算机、第一个条形码、第一台激光打印机，在地球人登上月球，分形几何研究都看到IBM的身影。在IBM发展的100年历史上，曾经有5人获得诺贝尔奖，6人获得图灵奖。现在，IBM依然是世界上比较大的服务公司、第二大软件公司、第二大数据库公司。有当今工业界比较大的实验室IBM Research，是世界第一专利申请大户，在2002年时，IBM的研发人员共累积荣获专利22358项，远远超过IT界排名前十一大美国企业所取得的专利总和，这11家IT强手包括：惠普、英特尔、Sun、微软、戴尔等。2014年公布的美国专利获得量年度排名中，IBM连续22年排名第一。它还是世界上比较大的开源的Linux服务器生产厂商。IBM公司今后的总目标是使公司成为全面提供网络系统硬件、软件、系统服务等全方位服务的国际超级网络产品公司。

这个家族与企业传奇故事的创始人是托马斯约翰沃森。他从一个一文不名的乡下人，靠推销起家，一手把IBM这个当初生产磅秤、屠刀和穿孔机的小公司发展为世界超一流的硬件公司。他的长子小托马斯沃森继承了父业，引领世界的信息革命。随后是一系列的职业经理人传承这个故事的传奇，从郭士纳到彭明盛再到罗睿兰，一路传奇。

或许，IBM的广告词“无论是一小步，还是一大步，总是带动世界的脚步”比较能表达IBM的日日进步，带领世界IT行业前进的形象。我们有必要分析沃森家族是怎样成功传承到成功隐身的，有必要分析传奇背后的成功要素对中国家族企业甚至是中国企业的借鉴与指导作用。 父与子

从家族传承看，沃森家族企业的传承与中国家族企业传承的四个阶段很相似：小沃森在家族企业工作却得不到认同，离开家族企业充分发挥个人能力，回到家族企业与父亲争取权力;独当一面后却失去了父亲。和中国富二代一样，小沃森有一位有权有势的父亲，但一开始总是遭遇失败，可能是因为他觉得自己完全被这位老人的光环遮蔽了。他在学校的成绩很糟糕，高中时转了两次学，直到19岁才毕业;高中成绩很差，在父母的干预下才被布朗大学录取;毕业后找不到工作。

在自家公司工作后，父子冲突与分歧不断。主要集中在两代人不同的管理理念上，比如老沃森不愿贷款，怕背债，但IBM特有的租赁服务模式又对资金有很大需求;基于老沃森年轻时在NCR的经历不愿和政府就垄断达成协议;不愿放弃他成功的基石—打孔卡为主的产品主线;不愿将公司交给长子小沃森掌管。尽管父子为公司的每一个细节争吵不断，但他们又是一对让人尊敬的组合。小沃森从父亲那里学到了管理公司必须用到的重要知识，学会高度重视公司的销售队伍，给他们提供奖励;学会要为未来考虑，尽管公司发展会出现高峰和低谷，仍应坚持对那些公司长期发展有利的事情;还学会尊重别人，比如在公司实行门户开放政策，让员工直接到高层投诉，还制定就业保障政策和不随意裁员政策等，这些都使IBM公司获得巨额利润。总之，父亲创立公司，儿子改进;父亲给儿子创造一个平台，儿子传承并创新。

到1956年5月，老沃森正式将IBM的权力之柄移交给小沃森时，父与子握手的镜头出现在《纽约时报》上，代表IBM公司新的时代，也代表IBM从机械时代走向电子时代。1956年底，小沃森召开高层经理会议，制定了著名的威廉斯堡计划，决定投资发展计算机，并请来冯诺伊曼做顾问，这个计划使IBM在20世纪带领世界走入了大型计算机时代和PC时代。到1961年时，小沃森仍未止步，而是领导了一场足以载入史册的“惊天豪赌”：投入50亿美元、 6万名员工、5个新工厂进行兼容机“IBM 360系统”的研制与开发。小沃森比较终成了这场赌局的赢家—1964年4月7日，“IBM 360系统”横空出世。在《从优秀到卓越》的作者柯林斯看来，IBM 360系统、福特的T型车、波音公司的第一架客机707，是有史以来比较伟大的三项商业成就。这之后，IBM进一步确立了在大型机领域的霸主地位。在小沃森执掌IBM的20年里，IBM的平均年增长率高达30%，这在世界上可能是绝无仅有的，他的父亲也没有做到这一点。

小沃森对世界比较大的贡献，不是将IBM 变成一个非常成功的公司，而是将计算机从政府部门和军方推广到民间，将它的功能由科学计算变成商用。这两条使得计算机得以在公司、学校和各种组织机构中普及起来。2011年，IBM在全球范围内发起了声势浩大的百年庆典宣传。在一段仅有十几分钟的影像中，IBM百年历程被浓缩成一个个关键的成就：机械制表机、原子重排技术、Fortran、RISC、大型机、个人电脑、小型机、深蓝、沃森、智慧地球……这里的每一项成就，都产生了远超公司边界的深远影响，也奠定了这家伟大公司的地位。除了前后部分贡献外，比较大部分的成就产生于小沃森领导时期的IBM。

IBM传承第一个值得我们学习与借鉴的是，不仅把创新作为公司传承的基因，而且要把创新与资本有机结合。我们知道，机械革命从300年前开始到第二次世界大战结束，一般认为其高峰是19世纪末期。当时很多人认为机械可以代替一切，就如同今天不少人认为计算机可以代替一切一样。第二次世界大战成为机械时代和电子时代的分水岭。英国在二战后恢复它的机械工业，它做到了，但落伍了。而一片焦土的日本，被美国炸成一片焦土，已经没剩下什么工业基础，只得另起炉灶，发展电子工业，结果成为了西方世界中的佼佼者。二战后，IBM也面临这类选择，是继续发展它的电动机械制表机，还是发展新兴的电子工业。恰恰是小沃森坚持电子工业是今后的发展趋势，从此IBM开始领导世界电子技术革命的浪潮。如果说IBM 在上一次的机械革命中不过是一个幸运的追随者，那么它在从二战结束开始的电子技术革命中完全是一位领导者。IBM 百年来在历次技术革命中得以生存和发展，自有其生存之道。迄今为止，它成功地完成了两次重大的转型，从机械制造到计算机制造，再从计算机制造到服务。

20年前，在中关村，一直流传着“三个企业家找到三个科学家，成就三个知名企业”的经典故事：柳传志找到倪光南，开发出了联想式汉卡，成就了联想公司;张玉峰找到王选，开发出了方正激光照排系统，成就了方正公司;万润南找到了王辑志，开发出了四通打字机，成就了四通公司。而在今天，倪光南和王辑志早已出局，王选在历经“逼宫事件”之后，也已经淡出了。中关村变成了商人街，已经没有科学家的位置了。

特别有必要回看20年前联想的倪柳之争。我们不是重新评价两位受国民尊重的科学家与企业家的对错得失，而是反思中国伟大的公司的本质是什么?从“柳倪之争”一开始，媒体就把这解读为“市场派”与“技术派”之争，是企业家与科学家之争，也可以说是以代销、贴牌代工、组装为特征的中国制造与通过模仿、模仿创新走向自主创新中国创造之争。

“倪柳之争”的胜负不论对国家、对企业、对个人都不是真正意义的胜负。市场派的胜利、企业家的胜利、中国制造的胜利，同时也是技术派的失败、科学家的失败、中国创造的失败。回望历史，决定胜负的不是市场派与技术派，而是政府派。政府决定了技术派、科学家出局，同时也决定了政府产业战略选择的失败。或许当时中国太穷，中国的领导人以GDP为导向，具体体现在选择企业家放弃科学家，或许这种选择在当时无可避免。但20年过去了，倪柳之争的结果是，一方面联想通过整合IBM PC业务成为全球PC之王(这是在智能手机与平板电脑超越PC机背景下的PC之王，是从2012年世界PC机销售逐年下降背景之下的王)，成功地从一家中国公司转型为一家世界型公司;另一方面，也导致了中国高科技企业比较终滑向代工厂商的地位，IT业被固化在产业链下游，比较终导致的是中国IT产业只有高速的经济增长而无实质性的产业升级。

我认为，或许20年前“市场派”与“技术派”之争有存在的合理性，20年后的今天，市场派就是技术派，技术派就是市场派。科技创新本质就是科技基因与资本基因结合的产物。正如美国《华盛顿邮报》记者在造访“车库咖啡”后在其撰写的《美国人应该真正害怕中国什么》一文中所指出的那样：中国比较值得美国人害怕的事情，是中国人发现了美国的秘密—科技和资本的结合。

在中国这个计划经济统治几十年的国度里，走出体制，准确说，走到体制边创业，成就今天的联想，这无疑是了不起的。但是，站在经济全球化的视角，站在经济全球竞争的角度看，我们的企业，特别从中科院走出来的企业不具有创新的基因，是不可能持续发展的。我想，我们的院士要向美国诺贝尔奖获得者肖克利及其八位学生学习，创办肖克利晶体管，或者创办仙童、英特尔等众多伟大的公司。我们的企业家也要向小沃森学习，请冯诺依曼这些科学家改造自己的公司。 从“家天下”到“公天下”

IBM成功传承的第二个值得中国家族企业传承学习的是科学与民主管理。我们时时、处处可以看到中国许多家族企业老板在企业做到一定规模后，自信心膨胀，自大而目空一切，独断专行，唯我独尊，企业成功都是自己的，失败都是下属执行不力造成的。实际上，老沃森以专权和个人魅力带领IBM走过创业期，导致了一些管理、发展盲点，阻碍了高级管理人才的发展。当小沃森接手IBM后，意识到父亲的管理方法不能适应越来越大的IBM和以后发展的要求。在小沃森的领导下，IBM人员逐步建立起一套完整的组织架构和专业化的管理方法，包括如何作计划和制定业务政策。而正是从这次管理转型开始，小沃森的放权和建立符合世界级大企业规模的组织架构和管理规范，使IBM走上了现代企业之路。这样的改变让每个员工，尤其是高级管理人员，可以更大程度地发挥他们的作用，也促进他们的成长，比较终为IBM培养大量合格的职业经理人和接班人。

沃森家族的传承传奇第三个值得我们学习与借鉴的是，家族企业传承可以传子，更可传贤，比较终把“家天下”变为“公天下”。从百年历史看，IBM百年传承可以分成三个阶段：第一阶段老沃森创立IBM公司;第二阶段，小沃森把IBM公司做成伟大的公司;第三阶段，郭士纳等职业经理人不断变革保持并发展IBM。小沃森在年富力强的56岁就决定放弃CEO岗位，淡出了IBM的经营。自70年代起，随着小沃森的退隐和兄弟姐妹的离世，沃森家族逐渐消失在IBM帝国身后。目前，沃森家族基本退出了对IBM的管理，只剩下小沃森的儿子托马斯约翰沃森三世负责管理家族基金。小沃森的女儿苏珊是目前沃森家族中在IBM任职的家族成员，1983年作为程序员加入IBM，1997年被任命为网络和个人电脑业务总经理，如今担任IBM TeleWeb Transformation副总裁，负责IBM集团网站和在线商务。如果说，老沃森是IBM公司的创业一代、小沃森是创二代，那么郭士纳职业经理人则是创业的新一代。1971年后，IBM开启了真正意义上的职业经理人时代，使IBM公司从家族企业转型成为一家真正意义上由职业经理人管理的公众公司。

沃森家族与IBM传承传奇第四个值得我们学习与借鉴的是，IBM百年传承史就是人才的发现史。我们常常看到中国家族企业老板听不得半点不同意见，否则就对那些持不同意见者进行打压，优秀人才无法在家族企业施展才干。而IBM不同，如果在IBM做一个民意调查，谁是对IBM贡献比较大的人，那么除了沃森父子外，一定是路易斯郭士纳(Louis Gerstner)。1993年，从未在IBM工作过的郭士纳临危受命，出任IBM的首席执行官。1995年，郭士纳首次提出“以网络为中心的计算”(简称NCC)，他认为网络时代是IBM重新崛起的比较好契机，并成功地帮IBM完成了从一个计算机硬件制造公司到一个以服务和软件为核心的服务性公司的转变，复兴了这个百年老店，开创了IBM 的十年持续发展。自从郭士纳掌权IBM以来，公司的股票上涨了1200%。

郭士纳的接班人彭明盛在2008年第一次正式提出“智慧的地球”(Smarter Planet)战略。随着“智慧的地球”战略的提出，IBM又开始了一次坚定的转型。依据彭明盛的构想，人类可以把感应器嵌入和装备到电网、铁路、桥梁、隧道、公路、建筑、供水系统、大坝、油气管道、河流、武器甚至太空等各种物体中，并且被普遍连接，形成一个“物联网”。通过超级计算机和云计算将“物联网”整合起来，可实现人类社会与物理系统的整合，实体基础设施和信息基础设施正在形成统一的智慧全球基础设施。

从2012年开始，罗睿兰接任彭明盛，成为这家拥有百年历史的IT巨擘的首位女掌门。罗睿兰曾说，我不相信必然，从不认为事情必然是怎样，结果必然是怎样。不管你身处何种行业，比较后会逐渐商品化，因此你必须坚持向更高价值的领域迈进，乐于改变。或许正是她这种勇于改变、乐于改变的心态，与正在转型中的IBM不谋而合。